Yozgat Ticaret ve Sanayi Odası

Yozgat
Ticaret ve Sanayi Odası

Untitled

 


Stratejik Plan
 

1.    GİRİŞ

Nihai aşamada;“dünyanın tek bir pazar haline gelmesi” olarak tanımlanan “Küreselleşme” sürecine, özelliklebilgi ve İletişim teknolojilerindeki baş döndürücü gelişmeler son yıllarda büyük ivme kazandırmıştır.

Serbest Piyasa Ekonomisi ve Rekabet, bu sürecinayrılmaz parçalarıdır.

Kalkınmanın özel sektör eliyle gerçekleştirildiği serbest piyasa ekonomilerinde temel hedef, yüksek düzeyde uluslararası rekabet düzeyine sahip özel sektörün yaratılmasıdır.  Özel sektörün kapasitesi, ülkenin gelişmişlik düzeyininin en önemli göstergelerinden biridir.

Serbest piyasa ekonomilerini benimsemiş ülkelerde, rekabet düzeyi yüksek bir özel sektörün yaratılmasında; piyasaları düzenleme, denetleme ve teşvik etme rolü devlet tarafından üstlenilirken, en büyük sorumluluk özel sektörün kendisine düşmektedir.

Ülkemizin kalkınmasında önemli bir misyona sahip özel sektörümüze bu zorlu görevde yol gösterecek, destek olacak ve yanlarında yürüyecek olan kurumlar odalarımızdır.

Odalarımızın; kanun gereği kendilerine verilmiş olan görevleri, kamu adına yerine getirmenin yanısıra, “üyelerini uluslararası pazarlarda rekabet edebilir seviyeye getirmek” gibi önemli bir misyonu daha vardır.

Dünyadaki örneklerinde olduğu gibi ülkemizdeki odaların da asli misyonu budur.

Bu misyon çerçevesinde, odalar, üyelerinin; kurumsallaşmaları, verimli çalışmaları, rekabet düzeylerini artırmaları, yeni iş olanakları bulmaları, uluslararası pazarlara açılmaları gibi konularda onların en büyük destekçisi olmak durumundadır.

Bölgesel ekonomik ve sosyal kalkınmada da üzerlerine çok önemli görevler düşen odalarımız, üzerlerindeki bu büyük sorumluluğun gereklerini yerine getirmek için, planlı hareket etmek zorundadırlar.

Kurumsallaşamayan, çağdaş yönetim ilkelerini içselleştiremeyen, bilgiye dayalı politikalar üretemeyen, kısacası planlı hareket edemeyen organizasyonların günümüz şartlarında ulusal bazda bile mevcudiyetlerini sürdürebilme şansları pek kalmamaktadır.

Odalarımızın dünyadaki bu değişim ve dönüşüm sürecine ayak uydurabilmeleri için kendilerine yeni vizyon belirlemeleri ve bu vizyon çerçevesinde kapasitelerini geliştirmeleri gerekmektedir.

Yozgat TSO yönetimi,üyelerine ve bölgesinin ekonomik ve sosyal kalkınmasına daha çok ve daha iyi hizmet edebilmek için başlatmış olduğu süreçte; öncelikle ISO 9001 Toplam Kalite Yönetim Sistemini odada kurarak kurumsal bir yapıya ulaşılmayı ve vermiş olduğu hizmetlerde kalite standartlarını yakalamayı hedeflemiştir.

Yozgat TSO ayrıca, Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği’nin (TOBB) “TOBB Oda ve Borsa Akreditasyon Sistemine” entegreolmayı da hedefine koymuştur. Bu doğrultuda odada başlatılmış olan kapasite geliştirme ve yeniden yapılanma çalışmalarıyla, hem hizmetlerin nicelik ve nitelikleri artırılmış, hem de bu hizmetler çağdaş yönetim anlayışı ve örgütlenme biçimi ile üyelere sunulmuş olacaktır.

Yozgat TSO’da başlatılan değişim ve dönüşüm sürecine önemli katkı sağlayacak olan Stratejik Planlama aynı zamanda “TOBB Oda ve Borsa Akreditasyon Standardının” Temel Yeterlilikler Bölümünün “İş Planlaması ve Yönetimi” başlıklı 4. Maddesi için de gereklidir. Bu çerçevede, odayı gelecekte olmayı arzuladığı yere taşıyabilmek üzere “Yozgat Ticaret ve Sanayi Odasının Stratejik Planının” hazırlanması çalışmalarına başlanmıştır.

Stratejik Planlama Kurumlarda;

ü  planlama kültürünün oluşmasına,

ü  kaynakların optimal biçimde kullanılmasına,

ü  politika ve kararların doğru bilgiye dayandırılarakalınmasına,

ü  geleceğin bilinçli bir biçimde oluşturulmasına, 

ü  planın uygulanmasına,

ü  ve kurumsal performansların ölçülmesine

olanak sağlayan bir yönetim aracıdır.

Üyelerine en iyi hizmeti vermeye çalışan Yozgat TSO, “Politika Geliştirme ve Üyelerini Temsil Etme” sorumluluğu çerçevesinde, üyelerinin sorunlarının yanı sıra, Türkiye'nin ve Yozgat'ın her alandaki sorunlarını da teşhis etmeyi, çözüm yollarını  araştırmayı ve yetkili merciler nezdinde girişimlerde bulunarak, olumlu neticeler alınıncaya kadar sorunların takipçisi olmayı kendine görev saymaktadır.

Ticaret ve sanayi hayatını hareketlendirmek, sorunlarını çözmek için odamız bütün üyelerine ihtiyaç ve beklentilerini çözecek biçimde hizmet sunarak destek olmaya çalışmaktadır.

2.    GENEL BİLGİLER

2.1.    Odacılık Faaliyetleri

Sanayi Devriminin daha henüz yaşanmadığı, seri üretim kavramının bilinmediği, sermaye şirketi oluşumlarının başlamadığı dönemlerde, esnaf ve zanaatkârlar, kendi işletmelerinde üretim ve ticaret gerçekleştirmekteydiler.

Zamanla, sosyal hayatın gelişmesi, bireylerin toplum içerisinde yer edinme arayışları, toplumları belli özellikler bazında beraberce hareket etmeye zorlamıştır.

Bunlardan birisi debelli bir mesleği icra edenlerin, “menfaatlerini korumaları, ortak sorunlarını gidermeleri ve ihtiyaçlarını karşılamaları” için örgütlenme, gereksinimi hissetmeleri sonucunda bir araya gelerek, orta çağda adları “Lonca” ve “Gedik” olarak adlandırılan örgütleri oluşturmuş olmalarıdır. Ahilik teşkilatları da bunun örneklerindendir.

Sanayi ve dolayısıyla ticaretin gelişmesiyle, Lonca ve Gedikler zaman içerisinde yerlerini ticaret ve sanayi odalarına bırakmaya başlamışlardır.

2.1.1.   Dünyada Odacılık

Dünyada Ticaret ve Sanayi Odalarının ortaya çıkışı 16. Yüz yıla rastlamaktadır. 1600 yılında kurulan Marsilya Ticaret Odası ilk kurulan oda unvanına sahiptir. Bunu 1768’de Kuzey Amerika’da New York Ticaret Odası, 1804 yılında ise Kanada’da Halifax’ta kurulan Ticaret Odası izlemiştir.

Dünyadaki ticaret ve sanayi odalarının ulusal bir üst kuruluş altında örgütlenme eğiliminde oldukları görülmektedir. Ancak bu örgütlenmenin kritik konusu,üyeliğin statüsüdür.Kıta Avrupası’ndaüyeliğin genellikle zorunlu, Anglosakson ülkelerinde ise gönüllülük prensibinde olduğu görülmektedir. Her iki yaklaşımın da bazı avantaj ve dezavantajları olmakla beraber, odaların temel felsefesinin; “üyelerinin ihtiyaçlarına çözüm üretecek, beklentilerine cevap verecek hizmetleri sunmak ve bölgesel kalkınmaya katkı sağlayacak her türlü inisiyatifi desteklemek” olduğu net bir biçimde bilinmektedir.

 

2.1.2.   Ülkemizde Odacılık

Batı ülkelerinde örnekleri olan odaların, Osmanlı’da da kurulmasının ihtiyaç haline geldiğini belirten ilk resmi belge 1856 tarihli Islahat Fermanı’dır. Batılılaşmayla birlikte bir dizi reform içeren, Ferman gereği yayınlanan nizamnameler ile odalar kurulmaya başlanmıştır. İlk olarak 1879’da Tarsus Ticaret ve Sanayi Odası kurulmuş bunu 1882’de İstanbul, 1885’te İzmir’de kurulan ticaret odaları izlemiştir. 1886’da Antalya ve Mersin’de, 1887’de İnebolu’da kurulan Ticaret ve Sanayi odalarıyla olay yaygınlık kazanmaya başlamıştır.

Cumhuriyet ile birlikte, ülkemizde odalaşma yönündeki en önemli adım, 2 Mayıs 1925 tarihli Resmi Gazete’de yayınlanarak yürürlüğe giren 655 sayılı “Ticaret ve Sanayi Odaları Kanunu” ile atılmıştır.

Kanun ile Türkiye’deki tüm Ticaret ve Sanayi Odalarına yeni bir çehre ve ivme kazandırılarak, ülke ekonomisine tutarlı bir şekilde katkıda bulunmaları sağlanmıştır.

Ülkemizdeki odaların mesleki üst kuruluş biçiminde örgütlenmeleri; 1950 yılında çıkarılan 5590 sayılı “Türkiye Ticaret, Sanayi, Deniz Ticaret Odaları ve Borsaları Birliği” kanunu çerçevesinde, 1952 yılında 61 oda ve borsa bir araya gelerek Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği’ni kurmalarıyla başlamıştır.

1924 Anayasası, “Kamu Kurumu Niteliğinde Meslek Kuruluşu” kavramı ile ilgili bir düzenleme ortaya koymazken, 1961 Anayasa’sı Meslek Odalarının anayasal dayanağa kavuşmasını sağlamıştır.

1982 Anayasasının 135. maddesi meslek kuruluşlarını ayrıntılı olarak düzenlemiştir. Bu maddeye göre, kamu kurumu niteliğindeki meslek kuruluşlarının amacı, ‘belli bir mesleğe mensup olanların müşterek ihtiyaçlarını karşılamak, mesleki faaliyetlerini kolaylaştırmak, mesleğin genel menfaatlere uygun olarak gelişmesini sağlamak, meslek mensuplarının birbirleri ile ve halk ile olan ilişkilerinde dürüstlüğü ve güveni hâkim kılmak üzere meslek disiplini ve ahlakını korumaktır’. Biçiminde düzenlenmiştir.

Bu düzenlemeye göre odalar, Kamu Kurumu Niteliğinde Meslek Kuruluşu sıfatını almışlardır.

 

2.2.    Yozgat hakkında…

İç Anadolu Bölgesi'nin Orta Kızılırmak Bölümü'nde, Bozok Platosu üzerinde yer alan ve yaklaşık 5.000 yıllık bir geçmişe sahipolan Yozgat çevresinde ilk siyasi birliğini kuran devlet Hititler'dir. Hititler döneminde, bugün Yozgat sınırları içinde bulunan Hattuşaş antik şehri kurulmuştur.

AnkaraSivas karayolu ileSamsun-Kayseri-Mersinkarayolları Yozgat'tan geçmektedir. Bu yollar, uluslararası taşımacılıkta önemli bir yere sahiptir. Ülkemizden ve Avrupa ülkelerinden Ortadoğu'ya yapılan ticaret, bu yolların önemini daha da artırmaktadır. 

Kuzeyde;Çorum,Amasya,Tokat,doğuda;Sivas,güneyde;Kayseri,Nevşehir,batıda;Kırşehir,Kırıkkaleilleri ile komşudur.

Yozgat, 14.123 km²'lik alanıyla Türkiye'nin 15. ilidir.

Akdağmadeni,Aydıncık,Boğazlıyan,Çandır,Çayıralan,Çekerek,Kadışehri,Saraykent,Sarıkaya,Şefaatli,Sorgun,Yenifakılı,Yerköy ve Yozgat Merkez ilçesiyle beraber 14 ilçeye sahiptir.

1965 yılındaki nüfus sayımına göre 437.883 olan nüfus, 2011 yılı sonuçlarına göre 465.696 olarak gerçekleşmiştir. Nüfus büyüklüğüne göre Türkiye’nin 43. İli konumundadır.

Yozgat nüfus olarak en yüksek seviyesine 2000 yılında 682.919 kişi ile ulaşmıştır.

60’lı yılların başından itibaren kırsaldan kente sürekli biçimde göç yaşanmıştır. 1965 yılındaki sayıma göre ilin %85’i kırsalda, %15’i kentte yaşarken, 2011 yılı sonuçlarına göre bu oranlar; kırsal %42 ve kent %58 olarak gerçekleşmiştir.

TARIM

Yozgat ilinin ekonomisi tarıma dayanır. Faal nüfusun%70'i tarım, %20'si ticaret, %10'u imalat sektöründe çalışmaktadır. Yer şekilleri %98,8 oranında tarıma imkân vermektedir. İlde, yarı kurak iklim şartlarından dolayı, kuru tarım yaygınlaşmış ve ürün çeşitleri azalmıştır. İlde yoğun olarak, tahıllar ve baklagiller yetiştirilmektedir. Bunların yanı sıra sulu tarım alanlarındaşekerpancarı,ayçiçeği,patatesvesoğantürü ürünler yetiştirilmektedir. Sulanabilir alanlar sınırlı olduğu için, il tarımındasebzeüretiminin önemi azdır. İklimin sert oluşu ve depolama olanaklarının azlığından dolayı, meyve üretimi büyük boyutlarda değildir.Fakat özellikle son dönemde Kabalıköyünde hayata geçirilen meyvecilik projesi bölgede örnek proje olarak değerlendirilmiştir.

Elma,armut,kayısı,vişne,üzüm,ayva,bademvecevizyetiştirilen başlıca meyvelerdir.Yerköy ilçesindeki iklim özellikle badem ve ceviz yetiştiriciliği için uygundur. Şu an başarılı bir özel teşebbüs bölgede örnek proje olarak değerlendirilmektedir. Başıbüyüklü köyü tarımda çok gelişmiş olup Yozgat nüfusunun yaz aylarında bütün sebze ihtiyacını karşılamaktadır.

HAYVANCILIK

İl ekonomisinde tarımın yanı sıra hayvancılık da önemli bir gelir kaynağıdır.Bozkırlarıngeniş yer kaplaması küçükbaş hayvancılığın yaygınlaşmasına ortam hazırlamıştır.

Hayvancılık genelde tarımsal faaliyetlerle bir arada yapılmakta olup,mera hayvancılığı biçimindedir. Son yıllarda hayvan soylarının ıslahı çalışmaları ve hayvansal ürünleri değerlendirmeye yönelik sanayi faaliyetleri ile hayvancılık alanında canlanma olmuş, modern işletmeler kurulmaya başlamıştır. İlde, küçükbaş hayvanlardan; akkaraman koyunukıl ve tiftik keçisibüyükbaş hayvanlardan; sığır ve manda gibi cinsler beslenmektedir. Deri üretimi Yozgat'ın önemli gelir kaynaklarındandır. Son yıllarda kümes hayvancılığında da önemli gelişmeler kaydedilmiştir. Küçük ölçekli tavuk çiftliklerinde, modern yöntemlerle üretim yapılmakta olup, özellikle 1995 yılından itibaren yumurta üretiminde belirgin artışlar olmuştur.

Hayvancılık İhtisas OSB kurulması için Yozgat TSO Yönetimi muhtarlara, siyasi partilere, STK’lara toplamda 11 adet toplantı, bilgilendirme ve farkındalık toplantıları gerçekleştirmiş konuyu Cumhurbaşkanı Sayın Abdullah GÜL’e, Başbakan Yardımcısı Sayın Bekir BOZDAĞ’a ve Yozgat milletvekillerine konu ile ilgili rapor sunulmuştur.

ORMANCILIK

İI topraklarının % 18.24'ünü kaplayan ormanlar Akdağmadeni, Aydıncık, Çandır, Çayıralan, Çekerek, Kadı Şehri ve Saraykent'te yoğunlaşmıştır. Boğazlıyan ve Yenifakılı ilçelerinde ise, orman örtüsü hiç yoktur. İI'de ormanları işletmek ve korumak üzere toplam üç işletme müdürlüğü mevcuttur.

 

 

TURİZM

Büyük Nefes, Çeşka Yeraltı Şehri, Alişar Höyüğü, Hattuşaş, Kerkenes Harabeleri ilin turizm açısından antik kentler olarak ön plana çıkan yerleridir.

Yozgat Çamlığı Millî Parkı’nın yanı sıra, Nizamoğlu evi, Karslıoğlu Konağı, Koçerler konağı ve Yozgat Arkeoloji Müzesi ilin müzeleri arasında yer almaktadır

SANAYİ

Yozgat ilinde sanayi gelişmemiştir. İmalat sanayiinde büyük ölçekli ve modern teknolojiyle üretim yapan işletmelerin sayısı çok azdır. Bunların büyük çoğunluğu özel sektöre aittir.

Yozgat şeker Fabrikası ile Entegre Et ve Süt işletme Tesisleri diğer önemli sanayi yatırımlarını oluşturmaktadır.

Özel imalat sanayi kuruluşlarının çoğu ise, gıda üretimi alanında faaliyet göstermektedir.

Çok sayıda un fabrikası bulunan İl’de Ayçiçek yağı, süt işleme, yemeklik tuz ve yem fabrikaları yer almaktadır.

Özel işletmeler içerisinde taş ve toprağa dayalı sanayi ikinci sırada olup, çimento fabrikası ve tuğla fabrikaları bulunmaktadır.

Yozgat Organize Sanayi Bölgesi 1.493.256 m² alan üzerine kurulmuş olup çeşitli büyüklükte 111 adet sanayi parselinden oluşmaktadır. Organize Sanayi Bölgesinde çeşitli sanayi alt sektörlere ait 26 tesis üretimini sürdürmekte olup, toplam 1.324 kişi istihdam edilmektedir.

10 Adet Küçük Sanayi Sitesinde toplam 1.465 işyeri mevcut olup, (ortalama) 4.754 kişi istihdam edilmektedir. 

2011 yılı sonu itibariyle, il genelinde çeşitli sanayi iş kollarında, Sanayi Siciline kayıtlı 177 firma üretim yapmakta ve bu firmalarda 748’i vasıflı, 5.159’u vasıfsız olmak üzere toplam 5.907 kişi istihdam edilmektedir.

İlde ihracat ve ithalat ta çok gelişmemiştir. 25-30 civarında ihracatçı firma bulunurken, 20-25 civarında da ithalatçı firma faaliyet göstermektedir.

Yozgat’ta sanayileşmede kümelenme olabilecek sektörler başta ısı-buharlı kazan sanayi, hayvancılığa ve tarıma dayalı sanayileşme ile tekstildir.

2.3.    Yozgat Ticaret ve Sanayi Odası

Odamız, 1925 yılında kurulmuş olup, 1990 yılından itibaren kendi modern 5 katlı binasında 8 meslek grubuna mensup yaklaşık 1.227 faal üyeye oda ve Ticaret Sicil memurluğu olarak bilgisayar ortamında asli görevlerini yapmak üzere hizmet vermektedir.

Kuruluşundan beri 11 adet genel sanayi fuarı, 2010 yılından itibaren toplamda 3 adet tarım ve hayvancılık fuarı düzenlemiştir.

Odamız 1976 yılından itibaren İlimizde organize sanayi bölgesi kurulması için yoğun çalışmalar içerisinde bulunmuş ve organize sanayi bölgesinin mevcut hale gelmesinde önemli katkılar sağlamıştır.

Odamız, Dünya Bankası ve Kalkınma Bankası ile birlikte “YEREL EKONOMİK GELİŞME” komisyonunu kurmuş bu komisyon İlimiz için uygun yatırımlar ve alanları ile ilgili olarak geniş kapsamlı bir araştırma yapmış ve bu araştırmalar bir kaynak kitap haline dönüştürülerek, sanayici, işadamları ve yatırımcılara verilmiştir.

Odamız, Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı KOSGEB idaresi başkanlığı ile birlikte periyodik olarak günün koşullarına ve mevzuatlara göre sanayici ve iş adamlarımıza seminerler ve konferanslar düzenleyerek, eğitim faaliyetlerine devam etmektedir.

Yeni bir iş kurma ve istihdam yaratma modeli olan İş Geliştirme Merkezi (İŞGEM YATIRIM AŞ. olarak) kurulmuştur.

Oda üyelerimizin ihtiyacı olan ve değişen kanunlar ile gündeme gelen belge ve bilgiler anında üyelerimize bildirilmektedir.

Odamız, 2000 yılından itibaren, Sürmeli Festivali kapsamında yer alan, ulusal ve uluslararası birçok firmanın iştirak ettiği ve bölge ekonomisi açısından büyük tanıtım ve pazarlama olanağı sağlayan, “Yozgat Sanayi ve Ticaret fuarı”nıyıllarca organize etmiştir.

Yozgat Belediyesi ve Özel idare müdürlüğü ile birlikte yürütülen çalışmalar sonucunda, 2004 yılında kapalı ve modern 5.000 m2’lik fuar alanımızın hizmete girmesinde Odamızın büyük katkıları olmuştur.

Odamız, her yıl ramazan ayında, eğitim ve öğretim yılı açılışında ve muhtelif zamanlarda kimsesiz yoksul vatandaşlarımıza ve ihtiyaç sahiplerine gıda ve ihtiyaç maddeleri yardımında bulunarak sosyal faaliyetlerine devam etmektedir.

Yozgat Ticaret ve Sanayi Odası üyelerine çeşitli konularda eğitimler vermektedir. Üye ihtiyaçlarını analiz ederek pazarlama, yönetici asistanlığı, girişimcilik, dış ticaret, Pazar imkanları, TTK gibi konularda sürekli eğitimler vermektedir. Ayrıca kariyer günleri düzenleyerek Yozgat’lı başarılı iş adamlarını iş camiası ve üniversite öğrencileri ile buluşturmaktadır.

Mevzuat Değişiklikleri

ü  08.03.1950 tarihli ve 5590 sayılı Kanun çerçevesinde 07.02.1952 tarihinde kurulup faaliyete geçmiş olan TOBB çatısı altında, ilgili kanun ve bağlı mevzuat çerçevesinde varlığını sürdürmüştür.

ü  18.05.2004 tarihinden itibaren, 5174 sayılı “Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği ile Odalar ve Borsalar Kanunu” hükümleri ve ilgili mevzuat çerçevesinde faaliyetlerini yürütmektedir.

5174 sayılı yeni Kanun’un Odanın kurumsal yapısı açısından getirdiği önemli yenilikler;

ü  18.05.2004 tarihinden önce işe girmiş personelin eski statüsünü korumasının yanı sıra, bu tarihten sonra odaya alınan yeni personelin 4857 sayılı İş Kanununa göre işe başlatılması.

ü  Genel Sekreterin Yönetim Kurulunda imza yetkisine sahip üye statüsünün kaldırılmasıdır.

Yönetim ve Üye Yapısı

Yozgat Ticaret ve Sanayi Odası’nın üyesi olan 1.227 şirket ve gerçek kişi ticari işletmesi toplam 8 Meslek Grubu altında toplanmaktadır.Bu Meslek Grupları sırasıyla, “Hayvancılık”, “Tekstil Dayanıklı Tüketim Malları, Elektronik”, “Hizmetler”, “Gıda İmalatı ve Ticareti”, “İnşaat, İnşaat Malzemeleri ve Mühendislik”, “Madencilik ve İmalat Sanayi”, “Otomotiv, Akaryakıt ve Ulaştırma” ve “Tarım” gruplarıdır.

4 yılda bir yapılan seçimler sonucunda;8 Meslek Grubuna ilişkin Meslek Komiteleri,22 üyeden oluşan Meclis, 7 kişiden oluşan Yönetim Kurulu ve 5 kişiden oluşan Disiplin Kurulu seçilerek görevlerine başlamaktadır.

Odamızın Yönetim Yapısı;

a.    Meslek komiteleri,

b.    Meclis,

c.    Yönetim Kurulu,

d.    Disiplin Kurulu olmak üzere dört organdan meydana gelmektedir.

Meslek Komiteleri, meslek gruplarına dâhil üyelerin, kendi aralarından yargı gözetimi altında gizli oyla seçtikleri üyelerden oluşmaktadır.

Meclis, Oda'nın en yüksek karar ve denetim organıdır ve görev süresi 4 yıldır. Meslek Komiteleri'nin kendi üyeleri arasından yargı gözetimi altında gizli oyla seçtikleri 15 üyenin toplamından oluşmaktadır.

Yönetim Kurulu, Meclis'in kendi üyeleri arasından dört yıl için seçtiği 7 kişiden oluşmakta ve Oda'nın en yüksek icra organı olarak görev yapmaktadır.

Disiplin Kurulu ise Meclisçe odaya kayıtlı olanlar arasından dört yıl için seçilen 5 üyeden oluşmakta, Odaya kayıtlı üyelerin “disiplin soruşturmalarını yürütme” ve “üyeler hakkında disiplin ve para cezası verilmesini önerme” görevlerini yürütmektedir.

Odamız Genel Sekreteri; “Yönetim Kurulu”nca devredilen yetkileri kullanmak, odanın idari işlerini, iç çalışmalarını düzenlemek ve yönetmek gibi görevleri yürütmektedir.

Odanın tüm organları Seçimlerle oluşmaktadır. Seçim süreci; öncelikle odanın tüm kayıtlı üyelerinin ekonomik faaliyetleri açısından uluslararası standartlara göre (NACE) gruplara (Meslek Grupları) ayrılmasıyla başlamaktadır.

Daha sonra dört yılda bir olmak üzere, her Meslek Grubundan orantılı sayıda üyenin seçilmesi ile Meslek Komitelerinin belirlenmesi, Meslek Komitelerinin oluşturduğu Oda Meclisinden de Yönetim Kurulunun, Disiplin Kurulunun ve Genel Kurul Delegelerinin orantılı bir biçimde seçilmesi ile devam etmektedir.


 

 

Üye Yapısı

Yozgat Ticaret ve Sanayi Odası, Avrupa Birliğine üye ülkelerde uygulanmak üzere yürürlüğe konulan Ekonomik Faaliyetlerin İstatistiki Sınıflandırılması sistemi NACE temel alınarak hazırlanan, 14.01.2008 tarihinde Türkiye Ticaret Sicil Gazetesinde yayınlanarak yürürlüğe giren Mesleklerin Gruplandırılması Rehberine Göre Meslek Gruplarını yeniden düzenlemiştir. Bu çerçevede 8 Meslek Grubu oluşturmuştur.

Tablo 1. Yozgat Ticaret ve Sanayi Odası Meslek Grupları ve Üye Sayıları

MESLEK GRUBU ADI

ÜYE SAYISI

Top.

Sermaye(X 1.000 TL)

Toplam

Faal

Askıda

Faal

Askıda

1.   Hayvancılık

70

29

99

13.021

10.481

23.502

2.   Tekstil Dayanıklı Tüketim Malları, Elektronik

88

187

275

56.338

9.331

65.669

3.   Hizmetler

160

61

221

26.658

11.196

37.854

4.   Gıda İmalatı ve Ticareti

166

93

259

130.653

19.392

150.045

5.   İnşaat, İnşaat Malzemeleri ve Mühendislik

339

198

537

88.787

10.207

98.994

6.   Madencilik ve İmalat Sanayi

169

100

269

78.432

43.380

121.812

7.   Otomotiv, Akaryakıt ve Ulaştırma

169

111

280

57.740

2.248

59.988

8.   Tarım

66

37

103

14.305

2.679

16.984

TOPLAM ÜYE SAYISI:

1.227

816

2.043

465.934

108.914

574.848

 

Tablo 1. İncelendiğinde; toplam 2.043 üyenin 1.227’sinin faal, 816’sının ise askıda olduğu, en yoğun üyeye sahip meslek grubunun; “İnşaat, İnşaat Malzemeleri ve Mühendislik” Meslek Grubu olduğu,

Genel olarak üyelerin %60’ının faal, %40’ının is askıda olduğu, en yüksek faal olma oranının %72ile “Hizmetler” Meslek Grubunda, en yüksek askıda olma oranının ise %68 ile “Tekstil Dayanıklı Tüketim Malları, Elektronik” Meslek Grubunda olduğu görülmektedir.

Yozgat Ticaret ve Sanayi Odası’na kayıtlı üyelerin toplam sermayesi yaklaşık 575 Milyon TL.’dir. Faal üyelerin toplam sermayelerinin yaklaşık olarak 466 Milyon TL olduğu ve bunun toplam sermaye içinde %81’lik bir yer tuttuğu, askıda olanların ise yaklaşık 110 Milyon TL ile %19’luk bir paya sahip olduğu görülmektedir.


 

 

Tablo 2. Yozgat TSO üyelerinin şirket türlerine göre dağılımı

ŞİRKET TÜRÜ

SAYI

ANONİM ŞİRKET

187

KOLLEKTİF ŞİRKET

11

KOOPERATİF

123

LİMİTED ŞİRKET

979

GERÇEK KİŞİ TİCARİ İŞLETME

720

TOPLAM:

2.020

 

Yozgat TSO’nun üye yapısı incelendiğinde, büyük çoğunluğunun; Limited Şirket (%48) ve Gerçek Kişi Ticari İşletmesi (Şahıs Şirketi) (%36) statüsünde olduğu görülmektedir. Anonim Şirketler ise %9’luk bir paya sahiptir.


 

 

3.    MEVCUT DURUM ANALİZİ

Oda’nın geleceğinin en iyi biçimde planlanması için, şu anda içinde bulunduğu durumun çok doğru biçimde tespit edilmesi gerekmektedir. Bu tespit ne kadar yansız, ne kadar tutarlı olursa, gelecek planlaması o kadar sağlıklı olacak demektir.

Bu öneminden dolayı durum analizi aşamasında, her türlü veri analiz edilerek bilgiler üretilmiştir. Ayrıca, yönetim, üyeler, paydaşlar ve çalışanlar ile ayrı ayrı toplantılar gerçekleştirilerek, Oda’nın güçlü ve zayıf yönlerinin belirlenmesi, Oda’nın faaliyetleri ile ilgili olarak çevredeki “Fırsat” ve “Tehditler”in neler olduğunun ortaya konması, sorunların ve beklentilerin tespiti yapılmaya çalışılmıştır.  

Durum analizi aşamasında, öncelikle,Oda’nın yasal yükümlülükleri ortaya konacak ve ilgili mevzuat irdelenecektir.

Daha sonra, Oda’nın faaliyetlerinin neler olduğu belirlenecek ve tüm faaliyetler nitelik ve karakteristiklerine göre süreçler ve ana süreçler bazında gruplandırılacaktır. Bu gruplandırma, iç çevre analizi aşamasında, Oda’nın süreçler bazında güçlü ve zayıf yönlerin ortaya çıkarılabilmesi açısından oldukça önemlidir.

İç çevre analizi aşamasında, Oda’nın fiziksel, mali, beşeri ve teknolojik imkânları somut verilerle ortaya konduktan sonra, Oda’nın iki temel süreci olan “Üyeye Sunulan Hizmetler (Hizmet Kapasitesi)” ve “Temel Yeterlilikler (Kurumsal Kapasitesi)”in alt süreçler ve bunlara ilişkin faaliyetler bazında yeterliliklerinin (güçlü ve geliştirilmeye açık yön anlamında) irdelenmesi yapılacaktır. 

Tüm kanallardan elde edilen bilgiler ışığında; Oda’nın “güçlü” ve “gelişmeye açık” yönlerinin neler olduğu ile dış çevre analizi olarak adlandırılan, Oda için nelerin “fırsat”, nelerin “tehdit” olabileceği bir sentez olarak ortaya konacaktır. Geleceğin planlamasında, bu bilgilerin yanı sıra, tüm kanallardan gelen “sorunlar” ve “beklentiler” de girdi olarak kullanılacaktır.

3.1.    Yasal Yükümlülükler ve Mevzuat

5174 Sayılı “Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği İleOdalarve Borsalar Kanunu” ülkemizdeki OdalarınTanımını;

Üyelerinin müşterek ihtiyaçlarını karşılamak, meslekî faaliyetlerini kolaylaştırmak, mesleğin genel menfaatlere uygun olarak gelişmesini sağlamak, mensuplarının birbirleri ve halk ile olan ilişkilerinde dürüstlüğü ve güveni hâkim kılmak üzere meslekî disiplin, ahlâk ve dayanışmayı korumak ve bu Kanunda yazılı hizmetler ile mevzuatla odalara verilen görevleri yerine getirmek amacıyla kurulan, tüzel kişiliğe sahip kamu kurumu niteliğinde meslek kuruluşlarıdır.” biçiminde yapmıştır.

İlgili kanunda, Odaların; “Kuruluşu”, “Çalışma Alanları”, “Şubeleri”, “Temsilcilikleri”, “Kayıt Olma Zorunluluğu”, “ Değişikliklerin Bildirilmesi”, “Ehliyet, Temsil ve İmza Yetkisi” konuları açıklanarak; Görevleri aşağıdaki biçimde verilmiştir:

a.  Meslek ahlâkını, disiplini ve dayanışmayı korumak ve geliştirmek, ticaret ve sanayinin kamu yararına uygun olarak gelişmesine çalışmak.

b.  Ticaret ve sanayiyi ilgilendiren bilgi ve haberleri derleyerek ilgililere ulaştırmak, ilgili kanunlar çerçevesinde resmî makamlarca istenecek bilgileri vermek ve özellikle üyelerinin mesleklerini icrada ihtiyaç duyabilecekleri her çeşit bilgiyi, başvuruları durumunda kendilerine vermek veya bunların elde edilmesini kolaylaştırmak, elektronik ticaret ve internet ağları konusunda üyelerine yol gösterecek girişimlerde bulunmak, bu konularda gerekli alt yapıyı kurmak ve işletmek.

c.   Ticaret ve sanayiye ait her türlü incelemeleri yapmak, bölgeleri içindeki iktisadî, ticarî ve sınaî faaliyetlere ait endeks ve istatistikleri tutmak, başlıca maddelerin piyasa fiyatlarını takip ve kaydetmek ve bunları uygun vasıtalarla yaymak.

d.  Kanunun 26 ncı maddesinde tanımlanmış olan aşağıdaki belgeleri düzenlemek ve onaylamak

a.    Fatura suretlerinin onayı.

b.    Rayiç fiyatların onayı.

c.    Ticarî ve sınaî eşya numunelerinin vasıflarının onayı.

d.    Bilirkişi ve eksper raporları ile kapasite raporları.

e.    Kefaletname ve taahhütnamelerde yazılı imza sahiplerinin odalardaki sicil durumunu gösteren onay ve şerhler.

f.      Sınaî ve ticarî mahiyette belgeler.

g.    Ticarî kefalet onayları.

h.    Tahsis ve sarfiyat belgeleri.

i.      Kalite, yeterlik ve numune belgeleri.

j.      Yerli malı belgeleri.

k.    Kayıtlı üyelerin tatbik imzalarının onayı.

l.      Oda mensuplarına ait kayıt ve sicil suretleri ve üye kimlikleri.

m.   Ticarî itibar şahadetnamesi mahiyetinde olmamak üzere, üyelerinin gizli olmayan sicilleri hakkında yazılı veya sözlü sorulara cevaplar.

n.    2918 sayılı Karayolları Trafik Kanununun 22 nci maddesi gereğince verilen iş makineleri tescil belgesi.

o.    TIR karneleri, ATA, A.TR ve EUR.1 dolaşım belgeleri, menşe şahadetnameleri ve EAN -UCC çizgi kod işlemleri, mal ve hizmetlerin uluslararası ticaretindeki beyanname, vesika ve benzeri belgeler.

p.    Mücbir sebep belgeleri.

q.    Türkiye Ticaret Sicili Gazetesi suretleri.

r.     Türk veya yabancı bayraklı gemilere verilecek genel ve uluslararası sektörel hizmetler.

s.    Ticaret sicili hizmetleri.

t.      Ticarî ve sınaî mahiyette diğer her türlü belge ve bilgiler ile hizmetler.

e.  Meslek faaliyetlerine ait konularda resmî makamlara teklif, dilek ve başvurularda bulunmak; üyelerinin tamamının veya  bir kesiminin meslekî menfaati olduğu takdirde meclis kararı ile bu üyeleri adına veya kendi adına dava açmak.

f.    Çalışma alanları içindeki ticarî ve sınaî örf, adet ve teamülleri tespit  etmek, Bakanlığın onayına sunmak ve  ilân etmek.

g.  Üyeleri tarafından uyulması zorunlu meslekî karar almak.

h.  Yurt içi ve yurt dışı fuar ve sergilere katılmak.

i.    Gerektiğinde 507 sayılı Esnaf ve Küçük Sanatkârlar Kanununun 125 inci maddesinde sayılan mal ve hizmetlerin azamî fiyat tarifelerini, kendi üyeleri için,  Bakanlıkça çıkarılacak yönetmeliğe uygun olarak tespit etmek ve onaylamak.

j.    Deniz ticaretinin kamu yararına, millî ulaştırma ve deniz ticareti politikasına uygun şekilde gelişmesine çalışmak.

k.   Millî ve milletlerarası deniz ticaretine ait incelemeler yapmak ve bu konudaki bilgileri sağlamak, Türkiye limanları arası ve yurt dışı navlun, acente komisyonu ve ücretleri ile liman masrafları gibi bilgileri toplamak ve bunları  mümkün olan vasıtalarla en seri şekilde yaymak, dünya deniz ticaretindeki en son gelişmeleri izlemek, istatistikler tutmak ve bunları ilgililere duyurmak.

l.    Deniz ticaretine ait ticarî örf, teamül ve uygulamaları tespit ve ilân etmek, navlun anlaşmaları, konişmento ve benzeri evraka ait tip formları hazırlamak.

m. Yabancı gemi sahip ve donatanları ile denizcilikle ilgili müesseselere Türkiye limanlarının imkânları, çalışma şekilleri, tarifeleri ve liman masrafları hakkında bilgi vermek ve onlardan benzeri bilgileri sağlamak.

n.  Deniz ticareti ile ilgili milletlerarası kuruluşlara üye olmak ve delege bulundurmak.

o.  İlgililerin talebi üzerine deniz ticareti ile ilgili ihtilaflarda hakemlik yapmak.

p.  Deniz acenteliği hizmet ücret tarifelerini hazırlamak ve Bakanlığın onayına sunmak.

q.  Sair mevzuatın verdiği görevlerle, ilgili kanunlar çerçevesinde Birlik ve Bakanlıkça verilecek görevleri yapmak.

r.    Birliğin belirlediği standartlara göre üye kayıtlarını tutmak ve üyelik aidatlarına ilişkin belgeleri saklamak ve bunları Birliğe talep halinde bildirmek.

s.   Mevzuatla bakanlıklara veya diğer kamu kurum ve kuruluşlarına verilen işlerin, bu Kanunda belirtilen kuruluş amaçları ve görev alanı çerçevesinde odalara tevdii halinde bu işleri yürütmek.

t.    Üyelerinin ihtiyacı olan belgeleri vermek ve bunlara ilişkin gerekli hizmetleri yapmak.

u.  Yurt içi fuarlar konusunda yapılacak müracaatları değerlendirip Birliğe teklifte bulunmak.

v.   Üyeleri hakkındaki tüketici şikâyetlerini incelemek ve kuruluş amaçları doğrultusunda diğer faaliyetlerde bulunmak.

w. Ticaret ve sanayi odalarınca, odalar ayrı olan illerde ise sanayi odalarınca sanayiciler için kapasite raporları düzenlemek.

Odalar, bunlardan başka mevzuat hükümleri çerçevesinde;

a)  Ticaret mallarının niteliklerinin belirlenmesine yönelik laboratuvarlar kurmak veya bunlara iştirak etmek, uluslararası kalibrasyon, test ölçme laboratuvarı kurmak veya iştirak etmek, belgelendirme hizmetleri sunmak,

b)  Milli Eğitim Bakanlığının izin ve denetiminde ticaret, denizcilik ve sanayi ile ilgili kursları açmak, açılan kurslara yardımda bulunmak, yurt içinde ve dışında ihtiyaç duyulan alanlar için öğrenci okutmak ve stajyer bulundurmak; meslekî ve teknik eğitim ve öğretimi geliştirme ve yönlendirme çalışmaları yapmak, kendi üyelerinin işyerleriyle sınırlı olmak üzere, 3308 sayılı Meslekî Eğitim Kanunu kapsamına alınmamış meslek dallarında bu uygulamaya ilişkin belgeleri düzenlemek,

c)  İlgililerin talebi halinde, ticarî ve sınaî ihtilaflarda hakem olmak, tahkim kurulları oluşturmak,

d)  Açılmış veya açılacak olan sergiler, panayırlar, umumi mağazalar, depolar, müzeler ve kütüphanelere katılmak,

e)  Yetkili bakanlıkça uygun görülen alanlarda sanayi siteleri, endüstri bölgeleri, organize sanayi bölgeleri, teknoloji geliştirme bölgeleri, teknoparklar, teknoloji merkezleri kurmak ve yönetmek; 3218 sayılı Serbest Bölgeler Kanunu çerçevesinde serbest bölge kurucu ve işleticisi veya işleticisi olmak, antrepo işletmek ve fuar alanları, kongre merkezleri ile ticaret merkezleri kurmak, işletmek veya kurulmuş olanlara iştirak etmek,

Kanunda ayrıca, OdalarınOrganlarının:

a)    Meslek Komiteleri.

b)    Meclisler.

c)    Yönetim Kurulları ve

d)    Disiplin Kurullarından

meydana geldiği vurgulanarak, bu organların her birinin “Oluşumları” ve “Görevleri” ayrı ayrı verilmiştir.

Odaların Gelirleri”,


 

a.     Kayıt ücreti.

b.    Yıllık aidat.

c.     Munzam aidat.

d.    Yapılan hizmetler karşılığı alınan ücretler.

e.     Belge bedelleri.

f.     Yayın gelirleri.

g.    Bağış ve yardımlar.

h.     Para cezaları.

i.      ı) İştirakler kârı.

j.      Gemilerden alınacak ücretler.

k.     Misil zamları.

l.      Menkul ve gayrimenkul sermaye iratları, şirket kârları ve döviz gelirleri.

m.   Tarife tasdik ücreti.

n.     Sair gelirler.


 

Olarak belirlenmiştir.

Bu gelir kalemlerinden “Kayıt Ücreti”, “Yıllık Aidat”, “Munzam Aidat” ve “Belge Bedelleri ile Ücretler” detaylandırılarak verilmiştir.

Odaların Bütçeleri hakkında kurallar da kanunda verilmiştir.

5174 Sayılı “Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği İle Odalarve Borsalar Kanunu” ile ilgili aşağıdaki tüm ikincil mevzuat;

ü  “Oda Muamelat Yönetmeliği”,

ü  “Odalarda/Borsalarda Kullanılacak Belge ve Defterler hakkında Yönetmelik”,

ü  “Organ Seçimleri Yönetmeliği”,

ü  “Türkiye Ticaret Sicili Gazetesi Yönetmeliği,

ü  “Azami Fiyat Tarifeleri Yönetmeliği”

ü  “Kayıt Ücreti le Yıllık Aidat Yönetmeliği”,

ü  “Oda ve Borsa Şubeleri ve Temsilcilikleri Yönetmeliği”,

ü  “Bütçe ve Muhasebe Yönetmeliği”,

ü  “Disiplin Kurulu Yönetmeliği”

ü  “Hakem, Bilirkişi ve Eksper Listeleri Yönetmeliği”

ü  “Odalarda Mesleklerin Gruplandırılması Yönetmeliği”

ü  “Genel Sekreter Yönetmeliği”

Odaların görev ve belgelendirme hizmetlerinin uygulama yöntemlerini ortaya koymaktadır.

Ancak, kanunla kurulmuş olmakla beraber aynı zamanda birer hizmet kuruluşu da olan Odalarda, diğer hizmet kuruluşlarında olduğu gibi, sunulan tüm hizmetlerde üyelerin memnuniyeti çok önem kazanmaktadır. Çağdaş hizmet anlayışı da zaten bunu gerektirmektedir.

Yozgat Ticaret ve Sanayi Odası da, mevzuatla tanımlanmış şartların dışına çıkmamak koşulu ile;

ü  Çağdaş Yönetim Anlayışı ile yönetilen,

ü  Hizmetlerini, üyelerinin ihtiyaç ve beklentileri doğrultusunda geliştiren,

ü  Üyelerinin katma değerli faaliyetleriyle, Bölgesel ekonomik kalkınmada önemli rol üstlenen,

BirOdacılık anlayışıyla hizmet vermeyi ve bu hizmetin sağlıklı biçimde verilmesi için, yönetim anlayışı ve örgütleme biçimini sürekli geliştirmeyi hedeflemektedir.

3.2.        Süreçler / Faaliyetler

Yozgat Ticaret ve Sanayi Odası’nda gerçekleştirilen tüm faaliyetleri 2 ana süreç altında toplayabilmek mümkündür. Bunlar:

1.    Oda’nın Temel Yeterliliklerini (Hizmet Kapasitesini) belirleyen;“Üyeye Sunulan Hizmetler”

ve

2.    Oda’nın Temel Yetkinliklerini (Kurumsal Kapasitesini) belirleyen;“Destek Faaliyetleri”dir.

Oda’da, “Üyeye Sunulan Hizmetler”in tümü, karakteristik olarak iki başlık altında toplanabilmektedir.

1.1.        Birincisi; Kanun ve yönetmeliklerle Odalara verilmiş görevler olup, bu görevlerin ifası aşamasında, kanun ve yönetmelik dışında, Oda’nın herhangi bir inisiyatif kullanması söz konusu olamamaktadır.Oda bu konuda ancak, mevzuata aykırı olmayacak biçime, işlemleri hızlandırma mahiyetinde bazı önlemler alabilmektedir.Oda bu durumda sadece “uygulayıcı” (operatör) konumunda olduğundan, bu karakteristikteki hizmetler “Operasyonel Hizmetler” olarak nitelendirilebilmektedir.

1.2.        İkincisi; Oda’nınmisyonu gereği, operasyonel nitelikteki hizmetlerinin dışında, üyelerinin ihtiyaç ve beklentilerine, çağın gereklerine uygun biçimde, cevap verebileceği türde hizmetleri de üyelerine sunması gerekmektedir. Bu tarz hizmetler, “üye memnuniyetini” yönetim anlayışının merkezine yerleştirmiş kurumların, üyelerinin ihtiyaç ve beklentilerini karşılamaya yönelik olarak sunduğu hizmetler olup, zaman, mekân ve tercihlere göre farklılıklar göstereceğinden, bu farklılıklara karşılık, kurum tarafından yeni hizmet tarzlarının (taktiklerin) geliştirilmesi gerekmektedir. Oda’da bu nitelikteki hizmetler “Taktik Hizmetler” olarak adlandırılmaktadır.

“Destek Faaliyetleri” ise, Oda’nın üyelerine sunduğu hizmetlerin, kesintisiz ve kaliteli biçimde gerçekleştirilmesini sağlayacak; “yönetimsel kararların alınması”, “örgütlenme biçimin düzenlenmesi” ve “tüm faaliyetlerin planlanması” gibi konuları içermektedir. İdari ve Mali işler adı altında tüm kurumlarda uzun yıllardır yürütülen “Klasik Destek Faaliyetleri”nin yanı sıra, günümüzde; “Toplam Kalite Yönetimi”, “Proje Geliştirme”, “Araştırma Geliştirme” ve “İyi Yönetişim” gibi konuların içerildiği “Stratejik Destek Faaliyetleri” olarak adlandırılabilecek faaliyetler, özellikle çağdaş yönetim anlayışı içerisinde, çok önemli rol oynamaktadır.

Bu yaklaşımla; Oda’daki“Destek Faaliyetleri”ni;

İlki,“Stratejik Destek Faaliyetleri”, İkincisi de, “Klasik Destek Faaliyetleri”olmak üzere iki grup altında topladık.

Bu çerçevede, Oda’daki tüm süreçler ve faaliyetler aşağıdaki Tablo xx.’da bütüncül biçimde sunulmaktadır.

Tablo 3. Yozgat Ticaret ve Sanayi Odası Temel Hizmetler ve Temel Yeterlilikler (Süreçler/ Faaliyetler) Tablosu

Ana Süreç

Süreç

Faaliyet

ÜYEYE SUNULAN HİZMETLER

(TEMEL HİZMETLER)

Operasyonel Hizmetler

Ticaret Sicili

Oda Muamelat/Sicil

Kıymetli Evrak (Satışı) ve Belge (Hazırlama ve Onaylama)

Taktik Hizmetler

İletişim Ağı

Politika ve Temsil

İş Geliştirme, Eğitim, Bilgi, Danışmanlık ve Destek

Uluslararası Ticaret

Sosyal Sorumluluk

DESTEK FAALİYETLERİ

(TEMEL YETERLİLİKLER)

Stratejik

Destek Faaliyetleri

İyi Yönetişim

Araştırma, Geliştirme, Planlama ve Kaynakların Yönetimi

Haberleşme ve Yayınlar

Bilişim Teknolojileri Kullanımı (Yönetimi)

Üye İlişkileri Yönetimi

Proje Geliştirme ve Yönetimi

Klasik

Destek Faaliyetleri

Bilgi İşlem

Mali İşler

İdari İşler

 


 

 

3.3.        Paydaşlar

Yozgat Ticaret ve Sanayi Odası’nın paydaşları, Oda’dan doğrudan ya da dolaylı olarak hizmet alan, ürün ve hizmetleriyle Oda’yı doğrudan ya da dolaylı etkileyen kişi, kurum ve kuruluşlar analiz edilerek belirlenmiştir.

İlişkide olunan gerçek ve tüzel kişiler; Kuruma girdi sağlayan, iş birliği yapılan, Kurum faaliyetlerinden etkilenen, Kurumu etkileyen, ürün ve hizmet sunulan kesimler dikkate alınarak, Paydaş Tablosu oluşturulmuştur.

Yapılan Paydaş Analizi çalışması ile paydaşlarımız önem sırasına konmuştur. Bu çalışma, Oda’nın geleceğini planlamak için ihtiyaç duyduğumuz durum analizi çalışmalarımıza davet edeceğimiz paydaşların belirlenmesine de katkı sağlamıştır.

Tablo 4. Yozgat Ticaret ve Sanayi Odası’nın Paydaşları

PAYDAŞLAR

P. TÜRÜ

ETKİ

ÖNEM

NİTELİK

ÖNCELİK

MESLEK KOMİTELERİ

İÇ

GÜÇLÜ

ÖNEMLİ

TEM. OR.

BİR. ÇAL.

MECLİS

İÇ

GÜÇLÜ

ÖNEMLİ

TEM. OR.

BİR. ÇAL.

YÖNETİM KURULU

İÇ

GÜÇLÜ

ÖNEMLİ

TEM. OR.

BİR. ÇAL.

DİSİPLİN KURULU

İÇ

GÜÇLÜ

ÖNEMLİ

TEM. OR.

BİR. ÇAL.

ÜYELER

İÇ

GÜÇLÜ

ÖNEMLİ

TEM. OR.

BİR. ÇAL.

PERSONEL

İÇ

GÜÇLÜ

ÖNEMLİ

TEM. OR.

BİR. ÇAL.

TOBB

DIŞ

GÜÇLÜ

ÖNEMLİ

TEM. OR.

BİR. ÇAL.

BAKANLIKLAR

DIŞ

GÜÇLÜ

ÖNEMLİ

STR. OR.

BİR. ÇAL.

VALİLİK

DIŞ

GÜÇLÜ

ÖNEMLİ

STR. OR.

ÇIK. GÖZ.

İL ÖZEL İDARESİ

DIŞ

GÜÇLÜ

ÖNEMLİ

STR. OR.

ÇIK. GÖZ.

YOZGAT ESOB

DIŞ

GÜÇLÜ

ÖNEMLİ

STR. OR.

ÇIK. GÖZ.

BELEDİYE

DIŞ

GÜÇLÜ

ÖNEMLİ

STR. OR.

ÇIK. GÖZ.

ORAN KALKINMA AJANSI

DIŞ

GÜÇLÜ

ÖNEMLİ

STR. OR.

BİR. ÇAL

BASIN KURULUŞLARI

DIŞ

GÜÇLÜ

ÖNEMLİ

STR. OR.

BİR. ÇAL.

STK

DIŞ

ZAYIF

ÖNEMLİ

STR. OR.

BİR. ÇAL.

ODA/BORSALAR

DIŞ

GÜÇLÜ

ÖNEMLİ

STR. OR.

BİR. ÇAL.

İL MÜDÜRLÜKLERİ

DIŞ

ZAYIF

ÖNEMSİZ

STR. OR.

BİR. ÇAL.

KOSGEB

DIŞ

ZAYIF

ÖNEMSİZ

STR. OR.

BİR. ÇAL.

 


 

 

3.4.        İç Çevre Analizi

Bu bölümde, Oda’nın mevcut durumunu ve geleceğinietkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve Oda’nın kontrol edebildiği koşulların veeğilimlerin incelenerek güçlü ve iyileştirilmeye açık yönlerin belirlenmesi ve değerlendirilmesiamaçlanmaktadır.

İç çevre analizi aşamasında, öncelikle, Oda’nın mali, beşeri, teknolojik ve fiziksel kaynaklarının yeterliliği hususunda, verilere dayalı durum değerlendirmesi yapılacaktır.Bu analiz ile ortaya çıkan, yetersiz kaynakların tespiti ve giderilme biçimleri çok karmaşık olmayan süreçlerdir.

Ancak, primitif nitelikteki bu analiz ile elde edilen bilgiler çok nitelikli bilgiler olmayıp; kurumların geleceklerinin doğru biçimde planlanmasında yeterli katkıyı sağlayamamaktadırlar.

Oda’nın “Hizmet Kapasitesi” ile yönetim anlayışı ve örgütlenme biçimi açısından “Kurumsal Kapasitesi”nin durumu hakkında tespit yapabilmek ve hele bu tespit sonucunda belirlenen noksanlıkların giderilmesini sağlayabilmek, birçok kurum için olduğu gibi Oda için de oldukça zor süreçlerdir.

Bu zorluğun yanı sıra, kurumların vizyonlarının doğru biçimde belirlenebilmesi ve belirlenmiş vizyona kurumu taşıyacak amaç ve hedeflerin sağlıklı bir biçimde ortaya konabilmesi ancak ve ancak;

kurumların “Hizmet Kapasitesi” ile “Kurumsal Kapasiteleri” hakkında durum değerlendirmesinin gerçekçi bir biçimde yapılmasına bağlıdır.

Bu sebepten dolayı,Oda’mızın “Hizmet Kapasitesi” ve “Kurumsal Kapasitesi” hakkında gerçekçi bir değerlendirme de bu bölümde yapılmaya çalışılacaktır.


 

3.4.2.   Fiziksel Şartlar:

Kendi malımız olan5 katlı binanın giriş katı kiraya verilmekte. Geriye kalan 4 katta toplam 360 m²’lik kullanım alanında hizmetlerimizsunulmaktadır.

Bu bilgiler, Oda’mızın, “Fiziksel Şartlar” bakımından yeterli, ancak hizmet yelpazesinin genişlemesi durumunda yeni alanlara ihtiyaç olabileceğini göstermektedir.

3.4.3.   Mali Yapı:

Odamızın gelirleri; 2009 yılında 368.193,06 TL, 2010 yılında 506.500,63 TL ve 2011 yılında 620.000,00 TL olarak gerçekleşmiştir.

Odamızın gelirinin büyük bir kısmı üye aidatlarından gelmektedir. 2009 yılında gelirin %89’u, 2010 yılında %76’sı ve 2011 yılında da %87’si üye aidatlarından elde edilmiştir.

3.4.4.   İnsan Kaynakları:

Yozgat Ticaret ve Sanayi Odası’ndaGenel Sekreterle beraber 10 personel görev yapmaktadır.

Bu personelin 4’ü Üniversite, 2’si Yüksek Okul ve 4’ü de lise mezunudur. Personelin %40’ı İngilizce bilmektedir.

Oda’nın insan kaynağı, şu anki yapıda verilen hizmetler için, nicelik ve nitelik açısından yeterli olmakla beraber, odanın hizmet yelpazesini geliştirmesi, nitelikli hizmet sunulması ve kurumsal performansınınsürekli biçimde artırılması için bu kaynağın iyi biçimde yönetilmesi gerekmektedir.Bu bağlamda, İnsan Kaynağı Oda için geliştirilmesi gerekenbir yön olarak ortaya çıkmaktadır.


 

 

3.4.5.   Teknolojik Altyapı:

Oda, Ticaret Sicil, Üye sicil, Kapasite Raporları, Geçiş Belgeleri gibi, otomasyonu TOBB tarafından gerçekleştirilen ve hizmetlerin web üzerinden sunulduğu konularda bilişim teknolojilerini kullanmaktadır. Muhasebe faaliyetini de elektronik ortamda, gerçekleştirmektedir.

Toplantı salonunda toplantıların verimli geçmesi için gerekli minimum teknolojik donanım mevcuttur (projeksiyon ve perde gibi). Ancak bu cihazların sayısal ve teknolojik olarak daha da geliştirilmesi uygun olacaktır.

Oda’da, 11 adet Masa Üstü Bilgisayar,2 adet Laptop Bilgisayar, 5 adet Yazıcı,2 adet Projeksiyon cihazı, 2 adet faks, 1 adet fotokopi makinası, fotoğraf makinası ve kamera, bulunmaktadır.

Odada bilgisayarların birbirleriyle konuşmasını sağlayacak bir yerel ağ mevcut değildir. Bununla beraber, bilgisayarların ADSL altyapısıyla internete ayrı ayrı çıkabilmelerine yönelik yapı oluşturulmuştur.

Yozgat Ticaret ve Sanayi Odası’nın teknolojik altyapısı incelendiğinde; teknoloji kullanımı konusunda duyarlı davranılmakla berber; Oda’nın hizmet kalitesini ve verimliliği doğrudan etkileyecek olan bilişim teknolojileri yönetimi konusunda,gelişmeye açık yönlerinin çok olduğu görülmektedir.  

Oda’nın tüm birimleriyle etkin ve verimli biçimde çalışacak bir bilişim altyapısı çalışması başlatması uygun olacaktır.

3.4.5.   Yozgat Ticaret ve Sanayi Odası’nın Hizmet ve Kurumsal Kapasitesinin Değerlendirilmesi

Ana Süreç

Süreç

Faaliyet

Dayanak/Açıklama/İyi Uygulama Göstergeleri

Oda’nın durumu

(Güçlü / İyileştirme gerektiren yönlerin değerlendirilmesi)

ÜYEYE SUNULAN HİZMETLER

(TEMEL HİZMETLER)

Operasyonel Hizmetler

Ticaret Sicili

5174 Sayılı “Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği İle Odalar ve Borsalar Kanunu”Madde26.Ticaret Sicili Tüzüğü, Türkiye Ticaret Sicili Gazetesi Yönetmeliği

Mevzuata uyum, İhtiyaç beklenti ve memnuniyet anketleri, bilişim teknolojileri kullanım düzeyi, çalışan performansının yönetimi

ü Hizmetler Mevzuata uygun biçimde veriliyor.

ü Bilişim teknolojilerinin kullanımı daha iyi seviyede olabilir.

ü Üye ihtiyaç, beklenti ve memnuniyet seviyesi detaylarıyla ölçülüp gerekli önlemler alınmalı.

ü Performans Yönetim Sistemiyle çalışanların yetkinliklerinin gelişimi,plan dâhilinde yürütülmeli.

Oda Muamelat/ Sicil

5174 Sayılı “Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği İle Odalar ve Borsalar Kanunu” ve “Oda Muamelat Yönetmeliği”. Mevzuata uyum, , İhtiyaç beklenti ve memnuniyet anketleri, bilişim teknolojileri kullanım düzeyi, çalışan performansının yönetimi

ü Hizmetler Mevzuata uygun biçimde veriliyor.

ü Bilişim teknolojileri kullanımı daha iyileştirilmeli.

ü Üyelerin ihtiyaç beklenti ve memnuniyet seviyesi detaylarıyla ölçülüp gerekli önlemler alınmalı.

ü Performans Yönetim Sistemiyle çalışanların yetkinliklerinin gelişimi, plan dâhilinde yürütülmeli.

Kıymetli Evrak (Satışı) ve Belge (Hazırlama ve  Onaylama)

5174 Sayılı “Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği İle Odalar ve Borsalar Kanunu”Madde26. ve İlgili Mevzuat

Mevzuata uyum, , İhtiyaç beklenti ve memnuniyet anketleri, bilişim teknolojileri kullanım düzeyi, çalışan performansının yönetimi

ü Hizmetler Mevzuata uygun biçimde veriliyor.

ü Bilişim teknolojileri kullanımı daha iyileştirilmeli.

ü Üyelerin ihtiyaç beklenti ve memnuniyet seviyesi detaylarıyla ölçülüp gerekli önlemler alınmalı.

ü Performans Yönetim Sistemiyle çalışanların yetkinliklerinin gelişimi, plan dâhilinde yürütülmeli.

 

Ana Süreç

Süreç

Faaliyet

Dayanak/Açıklama/İyi Uygulama Göstergeleri

Oda’nın durumu

(Güçlü / İyileştirme gerektiren yönlerin değerlendirilmesi)

ÜYEYE SUNULAN HİZMETLER

(TEMEL HİZMETLER)   (Devam…)

TaktikHizmetler

İletişim Ağı

Üyelerin ihtiyaç ve beklentilerinin sürekli takip edilmesi (Anket ve diğer kanallarla),

Bu ihtiyaç ve beklentilere çözüm getirecek ürün ve hizmetlerin belirlenmesi (Araştırma)

Üyelerin Oda hizmetlerinden faydalanma düzeylerini sürekli ölçülmesi (veri analizleri) 

Oda, tüm hizmetlerini, (mevzuata aykırı olmamak koşuluyla) üyelerinin ihtiyaç ve beklentileri doğrultusunda, en yüksek memnuniyeti sağlayarak vermek için “İletişim Ağı” gereklerini, sürdürülebilirliği sağlayacak biçimde, yerine getirecek iyileştirmeleri gerçekleştirmelidir.

Politika ve Temsil

Üyeleri için önemli olan konuların belirlenmesi, çözüm önerilerinin oluşturulması, karar alıcılara sunularak takip edilmesi,

Üyelerini temsilen uluslararası etkinliklere katılınması,

Sektörel ve ekonomik konulardaki görüş ve tutumlarının sürekli ölçülmesi

Oda’nın hem üyelerinin gelişmesi, hem de bölgenin ekonomik kalkınması için; önemli olan konuları belirlemesi, çözüm önerilerini oluşturması, bunları karar alıcılara sunarak takip etmesi gerekmektedir. Politika üretme ve üyelerini gerekli ortamlarda etkin biçimde temsil edebilme konusunda Oda’nın sürdürülebilir bir yapı oluşturması gerekmektedir.

İş Geliştirme, Eğitim, Bilgi, Danışmanlık ve Destek

İhtiyaçlara cevap verecek iş geliştirme programlarının gerçekleştirilmesi, üyelerin iş geliştirme, eğitim, bilgi hizmeti ve danışmanlık ihtiyaç ve taleplerinin belirlenmesi (anket ve diğer kanallarla), iş fırsatlarının ortaya konması için piyasa analizlerinin yapılması, bu konular için faaliyet planı, bu işin sürekliliğini ortaya koyacak doküman (proses, prosedür gibi), Fuar ve Seyahat Organizasyonları, Anketler, piyasa araştırmaları, faaliyet planları, bu etkinliklerin değerlendirilmesi raporları

Oda üyeleri için bazı eğitim programları düzenlemektedir. Ancak, bu eğitimlere katılım oldukça düşüktür. Öncelikle, eğitimlere ilgi düzeyini artıracak, kalitesini yükseltecek önlemler alınmalıdır. Ayıca, üyelerin ihtiyaç duyduğu bilgiler Oda tarafından sunulmalıdır. Üyelerin sorunlarının çözümünde, gerektiğinde, danışmanlık ihtiyaçlarını karşılayacak mekanizma geliştirilmelidir.

Özellikle üyelerinin kendi aralarında iş geliştirme fırsatlarını ortaya koyacak araştırmalar yapılmalıdır. Tüm bunların sürekliliğini sağlayacak sistem ve dokümantasyon hazırlanmalıdır. 

Sosyal Sorumluluk

Bölgenin ekonomik ve özellikle sosyal kalkınmasına katkı sağlayacak proje ve faaliyetler.

Oda, bölgesel kalkınmadaki rolünün bilinciyle ve kaynakları dâhilinde, sosyal sorumluluğunu belirleyerek kamuoyuna bildirmelidir.

Sosyal sorumluluk faaliyetlerinin öncesinde, faaliyetlerin yaratacağı katma değer için sağlıklı değerlendirmelerin yapıldığı, sürekliliği sağlayacak, bir yapı kurulmalıdır.

 

Ana Süreç

Süreç

Faaliyet

Dayanak/Açıklama/İyi Uygulama Göstergeleri

Oda’nın durumu

(Güçlü / İyileştirme gerektiren yönlerin değerlendirilmesi)

DESTEK FAALİYETLERİ

(TEMEL YETERLİLİKLER)

Stratejik

Destek Faaliyetleri

İyi Yönetişim

Yönetimin, Oda’nın ekonomik istikrarı ve sürdürülebilir gelişmesi için İyi Yönetişim uygulamalarını yerleştirmeyi taahhüt etmesi, (Kurumsallaşma, Toplam Kalite Yönetim Sistemi, TOBB Oda/Borsa Akreditasyon Sistemi, Kurumsal Yönetim ilkeleri), Meslek Komiteleri

Oda’da Kurumsallaşmayı sağlamak için ISO 9001 TKY kurulmuş olmakla beraber, sürekli iyileştirilebilir ve sürdürülebilir biçimde uygulanması (içselleştirilmesi) için gerekli önlemler alınmalıdır. Oda, mevzuat çerçevesinde yönetilmektedir. Ancak, Çağdaş Yönetim Anlayışının Oda’da yerleştirilebilmesi için, mevzuatın el verdiği ölçüde, “İyi Yönetişim” uygulamalarınayönelik kararlar alınmalı ve uygulanmalıdır. “Kurumsal Yönetim İlkeleri”nin, üyelerine de örnek olacak biçimde, Oda’da uygulanması için çalışmalar yapılmalıdır. Meslek Komitelerinin, misyonları doğrultusunda, etkin ve verimli biçimde çalışmasını sağlayacak düzenlemeler yapılmalıdır.

Araştırma, Geliştirme, Planlama ve Kaynakların Yönetimi

Üyelerin belirlenmiş ihtiyaç ve beklentilerine çözüm üretecek Araştırma ve geliştirme faaliyetlerinin yapılması,

Güçlü bir “Mali Politika” ile mali kaynakların optimal biçimde yönetilmesi (Stratejik Planlama), her türlü finansal verinin analiz edilerek bilgi üretilmesi,

İnsan Kaynağının en verimli şekilde yönetilmesi, çalışan performansının yönetimi

Oda’da üyelerinin ihtiyaç ve beklentilerine çözüm getirmeye yönelik bazı çalışmalar yapılmakla beraber; bu çalışmalar nitelik ve etkinlik açısından çok yeterli olamamaktadır. Bu çalışmaları Araştırma Geliştirme çalışması niteliğine kavuşturacak ve sürekliliğini sağlayacak çalışmalar yapılmalıdır. Oda Stratejik Planını hazırlamaktadır. Ancak güçlü bir Mali Yönetim yapısını ortaya koyacak politikasını belirleyerek yapılanmasını gerçekleştirmelidir. Oda’nın hizmetlerini (idare edilebilir) yeterli seviyede yürütebilecek nicelik ve nitelikte insan kaynağı bulunmaktadır. Ancak hizmet kalitesini geliştirmek ve Oda’nın performansını artırmak için, İnsan Kaynağının en iyi biçimde yönetilmesi gerekmektedir. Bunun için oda, (uzun dönemde) nihai aşamada, “İnsan Kaynakları Yönetim Sistemi”ni kurmayı hedeflerken, kısa ve orta vadede Çalışanlarının Performansını Yönetecek bir sistem kurmayı da gerçekleştirmelidir.

Haberleşme ve Yayınlar

Oda’nın hizmetlerini ve politikalarını tanıtmak için medyanın etkin kullanılması, üyelerle ve Basın Yayın organlarıyla Oda arasında etkin iletişimi sağlayacak yapının olması ve bunun bir prosedür (strateji) ile sürekliliğinin sağlanması, Etkin, dinamik ve yabancı dil destekli web sitesi, Yetkin personel istihdamı, tüm iletişim faaliyetlerinin etkinlik ve verimliliğinin ölçülmesi, üyelerin tercih ettikleri iletişim kanallarının sürekli sorgulanması,

Oda hizmetlerini ve politikalarını tanıtmak için medyayı etkin kullanma çabası içerisindedir. Ancak bu durum şartlara, zamana ve mekâna ve konuya göre değişkenlik göstermektedir. Bazı durumlarda medya çok etkili biçimde kullanılabilirken, bazı durumlarda bu etki istenilen düzeyde olmamaktadır. Oda basın ve medya ile ilişkilerinin düzeyini her zaman ve sürekli biçimde en yüksek seviyede tutacak politikasını belirlemeli ve bu konuda gerekli yapılanmayı gerçekleştirmelidir.

Oda Ayrıca, basın yayın organlarıyla gerçekleştirdiği tüm iletişim faaliyetlerinin etkinlik ve verimliliğini ölçecek yapıyı da kurmalıdır. Üyeleriyle haberleşmesini sağlayacak yabancı dil destekli dinamik web sitesi oluşturmalıdır.

 

Ana Süreç

Süreç

Faaliyet

Dayanak/Açıklama/İyi Uygulama Göstergeleri

Oda’nın durumu

(Güçlü / İyileştirme gerektiren yönlerin değerlendirilmesi)

DESTEK FAALİYETLERİ

(TEMEL YETERLİLİKLER)   (Devam…)

Stratejik

Destek Faaliyetleri (Devam…)

Bilişim Teknolojileri kullanımı (Yönetimi)

Oda’nın tüm süreçlerinde Bilgi ve İletişim Teknolojilerinden azami biçimde yararlanması, bilişim stratejisi ve politikası, “Yönetim Bilgi Sistemi”, “Karar Destek Sistemi”, “Üye İlişkileri Yönetim Sistemi”, yetkin BİT personeli, interaktif, dinamik web sitesi

Oda hizmetlerinde bilişim teknolojilerini kısıtlı biçimde kullanmaktadır. Ancak, bu teknolojilerin hem hizmetler hem de yönetim süreçlerinde etkin biçimde kullanılabilmesi için, bütüncül bir bakış açısıyla sistemin yeniden analiz edilerek tasarlanması gerekmektedir. Bu tür bir çalışma Oda2yı her alanda daha verimli kılacaktır.

Üye İlişkileri Yönetimi

Üyeye hizmet (Üyeyle ilgilenme) noktasında en yüksek standartlara sahip olunması, üyeye ilk temas noktasında en iyi hizmet için çalışanının sürekli eğitilmesi, üyenin ihtiyaç, beklenti ve memnuniyetinin sürekli ölçülmesi, izlenmesi ve gözden geçirilmesi,

Üye bilgilerinin güncel tutulması, üyeye verilen hizmetlerin takip edilmesi, üye ilişkileri stratejisi, politikası veya prosedürünün oluşturulması

Oda üyesi ile ilişkilerini her zaman en yüksek standartta tutmaya çalışmaktadır. Ancak bu durum, değişkenlik arz etmektedir. Üye ile ilişkilerin minimum standartlarını belirleyecek, sürekli iyileştirmeyi hedefleyecek ve sürdürülebilirliği sağlayacak bir “Üye İlişkileri Yönetim Sistemi”nin kurulması gerekmektedir.

Çalışanın yetkinliklerini belirli program çerçevesinde geliştirmelidir. Üye bilgilerinin sürekli güncelliğini sağlayacak yapı kurulmalıdır.

Proje Geliştirme ve Yönetimi

Oda’nın öncelikle kendi kurumsal kapasitesini geliştirmek ve dolayısıyla, üyelerinin gelişmelerini sağlamak ve nihai aşamada bölgesel ve ulusal refaha katkı sağlamak için dış kaynaklı hibe ve destek projeleri hazırlaması ve yönetmesi,

Oda’nın proje geliştirme ve yönetme kapasitesi, yetkin personel,  

Oda, proje geliştirme ve yönetme kapasitesini geliştirmek için eğitimler almalı, yeni personel istihdam etmelidir.

Özellikle, proje yönetme kapasitesindeki gelişim, Oda’nın kaynaklarının etkin ve verimli kullanılmasında “Kaynak Yönetimi” anlayışının içselleştirilmesine de katkı sağlayacaktır. 

Klasik

Destek Faaliyetleri

Bilgi İşlem

Donanım, Yazılım, İletişim bakım ve desteği, (sürdürülebilirliği ortaya koyacak doküman, ve uygulama kanıtları)

Oda, konuya ilişkin dokümantasyonu Kalite sistemi içerisinde tanımlamıştır. Ancak, uygulanması konusunda bazı sıkıntılar mevcuttur. Uygulanmasını sağlayacak tedbirleri almalıdır.

Mali İşler

Satın Alma, Muhasebe, (sürdürülebilirliği ortaya koyacak doküman, ve uygulama kanıtları)

Oda, konuya ilişkin dokümantasyonu Kalite sistemi içerisinde tanımlamıştır. Ancak, uygulanması konusunda bazı sıkıntılar mevcuttur. Uygulanmasını sağlayacak tedbirleri almalıdır.

İdari İşler

Evrak, Arşiv, Bakım, Temizlik, Ulaştırma, (sürdürülebilirliği ortaya koyacak doküman, ve uygulama kanıtları)

Oda, konuya ilişkin dokümantasyonu Kalite sistemi içerisinde tanımlamıştır. Ancak, uygulanması konusunda bazı sıkıntılar mevcuttur. Uygulanmasını sağlayacak tedbirleri almalıdır.


 

3.4.6.   Güçlü Yönler

Öncelikle yönetim ve çalışanlar olmak üzere, üye ve paydaşlardan da, toplantı ve anket gibi çeşitli yöntemlerle alınan bilgiler doğrultusunda Oda’nın “güçlü” yönleri aşağıdaki gibi belirlenmiştir.

Güçlü Yönler

ü Bölgesel “Yaptırım Gücü” ve “Kanaat Önderliği”,

ü Paydaşlarla güçlü ilişkiler,

ü Güçlü bir camianın üyesi olması,

ü Bölgenin, ekonomik olarak güçlenmesi için atılacak adımların merkezi olması,

ü Girişimcilik ruhuna sahip üyeler ve bölge halkı,

ü Uluslararası projede yer alması (proje kapasitesi),

ü ISO9001 belgesi sahibi olması,

3.4.7.   Gelişmeye Açık Yönler

Öncelikle yönetim ve çalışanlar olmak üzere, üye ve paydaşlardan da, toplantı ve anket gibi çeşitli yöntemlerle alınan bilgiler doğrultusunda Oda’nın “gelişmeye açık” yönleri aşağıdaki gibi belirlenmiştir.

Gelişmeye Açık Yönler

ü  Mali yapının yeteri kadar güçlü olmaması,

ü  Ar-ge çalışmalarının yapılamaması,

ü  Paydaşlarıyla ilişkilerinin yeterli olmaması,

ü  Tanıtım noksanlığı,

ü  Üye ilişkilerinin yeteri kadar güçlü olamaması

ü  Üye bilgilerinin güncellenesi konusundaki aksaklıklar,

ü  Bilgilendirme, eğitim, danışmanlık gibi konularda yetersizlik,

ü  Teknolojik altyapı eksikliği,

ü  Kurumsallaşma sürecinin tamamlanamaması,

ü  İnsan Kaynaklarının kısıtlı olması,

ü  Tüm karar süreçleri açısından, planlı hareket edebilme kültürünün sağlıklı biçimde yerleştirilememiş olması,

 

Oda’nın geleceği planlanırken bu bilgiler, 3.4. bölümündeki fiziksel, mali, beşeri ve teknolojik verilerin değerlendirildiği bilgiler ve “Oda’nın Hizmet ve Kurumsal Kapasitesinin Değerlendirilmesi” bölümündeki (bölüm 3.4.5.) sonuçlarla sentezlenerek Oda’nın “güçlü” ve “gelişmeye açık” yönleri ile “fırsat” ve “tehditler” bağlamında somutlaştırılacak ve Oda’nın geleceği bu somut bilgiler baz alınarak planlanacaktır.

3.5.        Dış Çevre Analizi

Dış çevre analizinde Oda’nın paydaşlarına;

Fırsat olarak: Bölgenin kalkınması ve gelişmesine katkı sağlayacak, Yozgat TSO’nun güçlü yönlerini artıracak, faaliyetleri ve üyelerinin menfaatleriyle ilgili, odanın dışında, gelecekte oda açısından avantaj sağlayacağı düşünülen bölgesel, ulusal ve hatta uluslararası gelişmeler;

Tehdit olarak ise: Bölgenin kalkınması ve gelişiminde olumsuz etkisi olan, Yozgat TSO’nun kontrolünde olmayan, ancak, onun hizmet alanlarıyla ve üyelerinin menfaatleriyle ilgili, odanın dışında, bugün veya ileride oda açısından dezavantaj sağlayacağı düşünülen bölgesel, ulusal ve hatta uluslararası gelişmeler hakkındaki görüşleri sorulmuş,

Bunlara ek olarak, dış paydaşların Sorunlar ve Beklentiler hakkında da görüşleri alınmıştır.

Bu çerçevede;

3.5.1.   Fırsatlar

Öncelikle üye ve paydaşlar olmak üzere, yönetim ve çalışanlardan da, toplantı ve anket gibi çeşitli yöntemlerle alınan bilgiler doğrultusunda,Oda’nın faaliyet alanı ile ilgili “fırsatlar” aşağıdaki gibi belirlenmiştir


 

 

Fırsatlar

ü  Bölgemizden yetişen, ülke geneline yayılmış, çok sayıda zengin iş adamı ve siyasetçi,

ü  Tarım ve hayvancılık yapılacak alanlar,

ü  İnşaat ve tesisat işleri alanında canlılık,

ü  Bölge insanımızın liderlik vasfı,

ü  Organik tarım,

ü  AB hibe projeleri,

ü  Devlet Teşvikleri, KOSGEB hibe ve destekler,

ü  Yeni TTK,

ü  Bilgi teknolojilerindeki gelişme,

 

3.5.2.   Tehditler

Öncelikle üye ve paydaşlar olmak üzere, yönetim ve çalışanlardan da, toplantı ve anket gibi çeşitli yöntemlerle alınan bilgiler doğrultusunda,Oda’nın faaliyet alanı ile ilgili “tehditler” aşağıdaki gibi belirlenmiştir.


Tehditler

ü  Bilinçsiz tarımsal faaliyetler (sadece çay üretimi),

ü  Genç nüfusun bilinçli yönlendirilememesi,

ü  İşgücü ve yeteneklerden faydalanılamaması,

ü  Sivil toplum kuruluşlarının bilinçli faaliyet göstermemesi,

ü  Nüfus azlığı ve göç,

ü  Sanayinin yeteri kadar gelişememesi,

ü  Plansız imar ve şehircilik anlayışı,

ü  İşsizlik,

ü  Şirket kuruluşlarının çok kolay olması,

ü  Değişime direnen oda üyeleri,

ü  Teknoloji kullanımındaki yetersizlik,

ü  Coğrafi yapı,

ü  Üyelerin Kurumsallaşamamaları ve Yönetimsel Problemleri,

ü  Ortaklık Kültürünün olmaması,

ü  Bilgi teknolojilerindeki hızlı gelişme,

ü  Yeni TTK,

 

3.5.3.   Sorunlar

Üye ve dış paydaşlar ile yönetim ve çalışanlardan, toplantı ve anket gibi çeşitli yöntemlerle ayrı ayrı alınan bilgiler doğrultusunda, hem Oda’nın faaliyet alanı ile ilgili hem de bölgesel “sorunlar” aşağıdaki gibi belirlenmiştir.

ü  İşsizlik,

ü  Mesleki Eğitimin Yetersizliği,

ü  Sermaye yetersizliği,

ü  Tanıtım faaliyetleri (lobicilik) eksikliği,

ü  Göç,

ü  Tarım ve Hayvancılığın Sanayi Altyapısının geliştirilememesi,
 

3.5.4.   Beklentiler

Üye ve dış paydaşlar ile yönetim ve çalışanlardan,toplantı ve anket gibi çeşitli yöntemlerle ayrı ayrı alınan bilgiler doğrultusunda, Oda’dan “beklentiler” aşağıdaki gibi belirlenmiştir.

ü  Tarımve Hayvancılığınsanayi altyapısının geliştirilmesi (Hayvancılık İhtisas OSB’si),

ü  Yeni Teşvik Yasası çerçevesinde özellikle Yozgat dışında bulunan iş adamlarımızın Yozgat’a yatırım yapmalarının sağlanması,

ü  Yozgat TSO’nun Yozgat’ın tanıtımı için Başkent’te ve diğer büyük şehirlerde lobicilik faaliyetlerine aktif biçimde katılarak lokomotif güç olması,

ü  Karslıoğlu Konağı’nın Yozgat mutfağının tanıtılması amacıyla; Yozgat TSO veya özel sektöre kiralanması,

ü  Orta Anadolu Kalkınma Ajansı’nın bölgesel rekabet farklılıklarını giderebilmesi için kümelenme politikaları oluşturarak daha etkili bir rol alması (taş ve toprağa dayalı sanayi ile organik güre üretimi Yozgat için öncelikli sektörlerdir),

ü  Yozgat’ta 2. Bir OSB’nin, stratejik açıdan belirlenecek doğru bir yere kurulması,

ü  Firmaların daha kaliteli hizmet alabilmeleri için, Saray beldesinin merkez ilçeye bağlanarak OSB içerisinde yer almaları,

ü  Firmaların hammadde ve nakliye masraflarının düşürülmesi için, Yerköy ilçesinde bulunan demiryolu istasyonundan OSB’ye hat çekilmesi,

ü  Yeni bir çevre yolu,

ü  Şehir merkezinde bulunan Hükümet Konağı, Belediye hizmet binası ve ve özellikle de okulların Kentsel Dönüşüm Projesiyle şehir dışına taşınması,

ü  Modern bir yaş meyve-sebze hali,

ü  Mobilyacılar ve inşaat malzemesi satanların, planlı biçimde şehir dışında sitelere taşınması,

 

4.    GELECEĞİN TASARIMI

Stratejik Plan çalışmalarında, geleceğin planlanmasıönemli aşamalardandır. Bütün yapı bu tasarımın üzerine inşa edilmektedir. Bu yüzden tasarımın gerçekçi ve uygulanabilir olması gerekmektedir. Şu andaki konumumuz hakkında gerçekçi bilgilere sahip değilsek, geleceğimizi de sağlıklı bir biçimde tasarlayabilmemiz mümkün değildir. Bu bağlamda, Oda’nın geleceği planlanırken, durum analizinin sağlıklı bir biçimde yapılması amacıyla yöneticiler, çalışanlar, üyeler ve iç-dış paydaşlarla toplantılar yapılmış, elde edilen tüm veri, bilgi ve belgeler analiz edilmiştir.

Bu plan Oda’nın ilk Stratejik Planı olduğu için, planda, TOBB Oda/Borsa Akreditasyon Sistemi’nin Oda’da yerleşmesi ve sürdürülebilirliğinin sağlanmasına yönelik amaç ve hedeflere öncelik ve ağırlık verilmiştir.

Oda’nın gelecekte nerede olması gerektiği araştırılırken, gerçekçi olmaya çalışılmış ve bu çerçevede Oda’nın;

ü  var olan ve geliştirilme imkanı olabilecek kaynakları ortaya konmuş,

ü  güçlü olduğu ve geliştirilmesi gereken yönlerin,

ü  faaliyet alanı ile ilgili ulusal ve uluslararası çevrelerde olumlu ve olumsuz gelişmelerin,

ü  ve sorunlar ile beklentilerin neler olduğu

tüm tarafların görüşleri ve beklentileriyle tespit edilmiştir.

Oda,üyelerine sadece,(Ticaret Sicil ve Oda Sicil hizmetleri) Kıymetli Evrak satışı ve Belge hazırlama-onaylama hizmeti sunan bir organizasyon olmaktan çıkıp, üyeleriyle sağlıklı ilişkiler kurmayı başarmış ve onların yönlendirmeleri doğrultusunda hizmetlerini tanımlamış,  hizmet alanların %100 memnuniyetini hedeflemiş bir kurum haline gelmeyi kendisine genel ilke edinmiştir.

Yozgat Ticaret ve Sanayi Odası’nın geleceğinin planlanmasında;

ü  Durum analizinde ortaya çıkan sonuçlar,

ü  Oda’nın Güçlü ve İyileşmeye Açık Yönleri,

ü  Faaliyet alanlarıyla ilgili olarak, Oda’nın dışında gelişen eğilimlerden ortaya konan Fırsat ve Tehditler,

ü  Sorunlar ve paydaşların beklentilerinden elde edilen sonuçlar beraberce analiz edilmiş, bu analiz sonucunda nereye ulaşmak istediğimize, yönetimin belirlediği vizyonile karar verilmiştir.

“Eldeki kaynaklar ve beklentilerin örtüşmesi gerekliliği” prensibi göz ardı edilmeden gerçekçi bir vizyon çizilmeye çalışılmıştır.

4.1.        Ortaya Çıkan Durum

Odada verilen tüm hizmetler, “Operasyonel Hizmetler” ve “Taktik Hizmetler” olarak 2 ana başlık altında toplulaştırılmıştır.

Operasyonel hizmetler; odanın kamu otoritesi adına yapmış olduğu hizmetleri içerirken,

Taktik hizmetler olarak tanımlanan hizmetler ise; bölgesel kalkınmaya da katkı sağlayacak, üyelerinin ihtiyaç ve beklentilerine yönelik hizmetleri içermektedir.

Oda’nın maddi kaynak ihtiyacı operasyonel hizmetlerden sağlanıyor olmasına rağmen, bir anlamda odanın var oluş sebebi olan, taktik hizmetlerin de en az operasyonel hizmetler düzeyinde sunulması gerekmektedir.

Genel anlamda, Oda’nın çalışma ortamı, teknolojik donanımı gibi fiziksel kaynakları ile finansal ve insan kaynağı incelendiğinde; sadece operasyonel faaliyetlerin bile sağlıklı biçimde yürütülmesinde bu kaynakların yeterli olamayacağı sonucu ortaya çıkmaktadır.

Yapılan tüm çalışmalar sonucunda;

Yozgat Ticaret ve Sanayi Odası,bölgesinde ağırlığı olan bir kurum olarak görülmektedir.

Hizmet binası;şu anki yapısıyla yeterli görülmektedir. Ancak, var olan hizmetlerin geliştirilmesi ve/veya yeni hizmetlerinportföye eklenmesi durumunda yeterlilik konusunda sıkıntılar yaşanacağı düşünülmektedir.

Personelin; önce sayısı, daha sonra,Oda’nın performansını yükseltmek açısından, yetkinliklerinin artırılması gerekmektedir.

Kurumsallaşma süreci; tamamlanamamıştır.

Üyeleri ile ilişkiler; kurumsal bir yapıda, etkin ve sürdürülebilir biçimde yürütülememektedir.

Bilişim teknolojileri kullanım düzeyi; şu anki yapıya cevap verebilecek düzeyde olmakla beraber, Oda’yı vizyonuna taşıyabilecek kapasitede değildir. Köklü bir bilişim yapılanmasının gerçekleştirilmesi gerekmektedir.

Mali yapısı;odayı vizyonuna taşıyabilecek düzeyde değildir. Bu sebeple, gelir artırıcı faaliyetlerde bulunması, hedeflerini yükseltebilmesi açısından önemlidir.

Araştırma ve geliştirme kapasitesinin; yetersizliğinden, üyesine ve bölgesine sunmaya çalıştığı hizmetleri planlı bir biçimde yürütememektedir.

Klasik yönetim anlayışı; karar süreçlerine ilgili tarafların katılımını sağlamakta yetersiz kalmaktadır.

Üyeler ve paydaşlar tarafından, bölgenin ekonomik ve sosyal gelişiminde kendisine çok önemli roller biçilmiştir.

Oda’nın başta,girişimcilik, iş geliştirme, yeni iş olanakları, yeni pazarlar, yeni üretim teknolojileri verimlilik ve rekabet gibi konularda araştırma, eğitim, bilgilendirme, danışmanlık ve destek hizmetleri sunmasıbeklenmektedir.

Oda,iç ve dış paydaşlar tarafından;  sadece belge satma işi ile uğraşan, klasik devlet dairesi anlayışıyla hizmet sunan bir kamu kurumu olarak değil, Çağdaş Odacılığın tüm gereklerini yerine getiren bir Oda olarak görülmek istenmektedir.

Özetle, Oda’nın bölgesel kalkınmadaki rolü ve önemi, bu önem çerçevesinde sunması gereken hizmetler ve bu hizmetleri gerçekleştirebilmek için gerekli olan kurumsal kapasitesi,iç ve dış paydaşlar tarafından,görüşler ve beklentiler başlıklarında net biçimde ortaya konmuştur.

Ortaya çıkan bu tablo incelendiğinde;

Ø  Paydaşlar ve üyeler tarafından biçilen rol çerçevesinde bölgenin ekonomik, sosyal ve kültürel gelişimine yönelik projelerde; öncü ve teşvik edici rolüne devam ederek planlı şekilde hareket etmesi,

Ø  Odanın hizmetlerinin, üyelerin ihtiyaçları, beklentileri ve koşulsuz memnuniyetlerini sağlayacak şekilde geliştirilmesi ve çeşitlendirilmesi,

Ø  Beklenen tüm bu hizmetlerin; en iyi şekilde yapılması ve sürdürülebilirliğinin sağlanması için kurumsallaşma sürecinin hızla gerçekleştirilerek, çağdaş bir yönetim anlayışı ile yönetiminin sağlanması,

gerekmektedir.


 

 

Bu Bilgiler ışığında;

 

4.2.        Misyonumuz

5174 Sayılı Kanun ve ilgili mevzuat çerçevesinde; bölgesel ve ulusal ekonomiye katkı sağlayacak biçimde, üyelerimizin sorunlarını çözecek, beklentilerini karşılayacak her türlü hizmeti; sosyal sorumluluğumuzun bilincinde, çağdaş yönetim anlayışı ile kurumsal bir yapı içerisinde, uluslararası standartlarda sunmak.

4.3.        Vizyonumuz

Bölgesel ve ulusal kalkınmanın temeli konumundaki üyelerimizin, küreselleşen dünyada, kurumsallaşma ve rekabet avantajı yakalama süreçlerinde, proaktif yaklaşımlarıyla, doğru bilgiler üreten, sağlıklı kararları bu bilgiler ışığında alan ve uygulayan, güvenilir bir kurum olmak.

 

4.4.        Temel Değerlerimiz

Yozgat Ticaret ve Sanayi Odası, belirlediğivizyona ulaşma yolunda, aşağıdaki ilkeleri temel alacaktır:

ü  Ülke çıkarları ve sosyal sorumluluğumuz göz ardı edilmeden, hizmette bölgesel ekonominin gelişmesine bütüncül bir yaklaşım,

ü  Üyeler arasında diyalog ve katılımcılığın güçlendirilerek, katkı ve sahiplenmenin sağlanması, 

ü  Çağdaş Odacılık hizmetlerinin etkin ve verimli bir biçimde yapılması,

ü  Hizmetlerimizin sunumunda şeffaflık, hesap verebilirlik, katılımcılık, etkinlik, verimlilik ve memnuniyetin sağlanması, 

esas alınmaktadır.

Ayrıca,

ü  Tüm paydaşlar, Oda’nın amaç ve hedefleri doğrultusunda, birbirini tamamlayan ve destekleyen kurumlar olarak işlev görecek

ve

ü  Uygulanabilir ve tutarlı politikalar; doğru ve güncel verilerden elde edilmiş sağlıklı bilgilerle oluşturulacaktır.

 


 

 

4.5.        Stratejik Alanlar

Gelecek tasarımı; öncelikle kuruluşun var oluş sebebiolan misyonunun ve ulaşmak istediği yer olan vizyonunun net biçimde tanımlanmasını gerektirmektedir. Plan, Odayıvizyonuna taşıyacak yolu tanımlamaktadır.

Odanınmisyonunu incelediğimizde; “Bölgesel Kalkınma”dane derece önemli bir rol üstlenmiş olduğu ortaya çıkmaktadır.

Bu misyonunve üstlenilen rolün verdiği sorumluluk gereği;

ü  Oda’nın tüm “Hizmetler”ini etkin ve verimli bir biçimde sunması,

ü  Bunun için de mutlaka sağlam bir “Kurumsal Kapasite”ye sahip olması gerekmektedir.

Bu yaklaşımla; yukarıda bahsedilen 3 konunun Oda’yı tüm bileşenleriyle kapsadığını söyleyebilmek mümkün olmaktadır. “Stratejik Alanlar” olarak ifade edebileceğimiz konular, aslında Oda’nın tüm faaliyetlerini, örgütlenme biçimini ve yönetim anlayışınıiçeren konulardır.

Aslında, TOBB Oda/Borsa Akreditasyon Sistemi de, bir oda veya borsayı, “Temel Hizmetler” ve “Temel Yeterlilikler” olarak ifade edilen iki temel bileşeniyle ele almaktadır. Yani bir oda veya borsa “Temel Hizmetler” başlığında verilen tüm hizmetleri en iyi biçimde sunabilmesi için, “Temel Yeterlilikler” başlığı altında verilen, yönetim anlayışı ve örgütlenme biçimi bağlamındaki Kurumsal Kapasitesini geliştirmiş olması gerekmektedir.

Bu bilgiler ışığında;

1. KURUMSAL KAPASİTE

2. HİZMETLER

3. BÖLGESEL KALKINMADAKİ ROL

Yozgat Ticaret Sanayi Odası’nı en genel anlamda tanımlayan “Stratejik Alanlar”dır.


 

 

4.6.        Stratejik Amaçlar

Oda’nın geleceği planlanırken, planın öngörülen sürede başarılı olması için, bu 3 Stratejik Alan temelinde bütünsel bir yaklaşım benimsenmiş, stratejik alanlar detaylandırılırken;

ü  Her bir Stratejik Alanın başarılması için gerekli Amaçlar,

ü  Amaçların gerçekleşmesi için Hedefler,

ve

ü  Hedeflere ilişkin Stratejilerin

Hiyerarşik bir yapıya sahip olması hedeflenmiştir.

Bu hiyerarşik yapının oluşturulmasında, stratejik amaçların, hedeflerin ve stratejilerin, “birbirini desteklemesi ya da tetiklemesi ve Planın bütünselliği çerçevesinde içsel tutarlılığın ve yeterliliğin sağlanması” önemlidir.

Stratejik Alan 1. KURUMSAL KAPASİTE

Stratejik Amaç 1. Çağdaş Yönetim (İyi Yönetişim) Anlayışının yerleştirilmesi

Stratejik Amaç 2. Mali yönetimin geliştirilmesi

Stratejik Amaç 3. İnsan Kaynakları Yönetiminin Geliştirilmesi

Stratejik Amaç 4. Bilişim Teknolojileri Yönetiminin Geliştirilmesi

Stratejik Amaç 5. Üye İlişkileri Yönetiminin Geliştirilmesi

Stratejik Amaç 6. Haberleşme ve Yayın Süreçlerinin Etkin Yönetilmesi

Stratejik Amaç 7. Proje Geliştirme ve Yönetme Kapasitesinin Geliştirilmesi

Stratejik Alan2. HİZMETLER

Stratejik Amaç 8. Ana Hizmetlerin Geliştirilmesi

Stratejik Amaç 9. İş Geliştirme, Eğitim, Bilgi Hizmeti ve Danışmanlık Hizmetlerinin Geliştirilmesi

Stratejik Amaç 10. Politika ve Temsil Yeteneğinin Geliştirilmesi

Stratejik Alan3. BÖLGESEL KALKINMADAKİ ROL

Stratejik Amaç 12. Bölgesel Gelişmeye Katkı Sağlanması

Stratejik Amaç 13. Sosyal Sorumluluk Anlayışının Geliştirilmesi


 

 

4.7.        Hedefler

Bu prensipler çerçevesinde, stratejik amaçlara ilişkin hedefleraşağıdaki biçimde belirlenmiştir.

Stratejik Alan 1. KURUMSAL KAPASİTE

Stratejik Amaç 1. Çağdaş Yönetim (İyi Yönetişim) Anlayışının Yerleştirilmesi

Hedef 1.1. Seçim dönemi sonrasında (2013 Mart) yeni Yönetim Kurulu ve Meclis Üyeleri için 2013 Ocak ayına kadar Oryantasyon programı hazırlanacak ve programa göre eğitimler verilecektir.

Hedef 1.2. Meslek Komitelerinin etkin ve verimli çalışması sağlanacaktır.

Hedef 1.3.Oda’da Kurumsal Yönetim İlkeleri, 2016 yılı sonuna kadar aşamalı bir şekilde uygulanacaktır.

Hedef 1.4.Oda’nın kurumsallaşmasının güçlendirilmesi için ISO 9001 Toplam Kalite Yönetim Sisteminin %100 uygulanması sağlanacaktır.

Stratejik Amaç 2. Mali yönetimin geliştirilmesi

Hedef 2.1.2013 yılının ilk üç ayında mali yönetim politikası (Fon Yönetimi, Risk Yönetimi, harcama yetkilileri ve bütçe talimatı dikkate alınarak) belirlenecek ve izlenecektir.

Hedef 2.2.2013 yılı içinde, Mali konularda yetkin,  en az 1 uzman istihdam edilecek ya da bu sağlanamıyorsa hizmet satın alınacaktır.

Hedef 2.3.Oda, gelirlerini kontrollü bir biçimde her yıl en az %10 artıracaktır.

Hedef 2.4.Mali kaynakların yönetiminin izlenmesi ve kontrolü için mali bilgiler güncel ve doğru bir biçimde veritabanında tutulacaktır.

Stratejik Amaç 3. İnsan Kaynakları Yönetiminin Geliştirilmesi

Hedef 3.1.2013 yılının ilk üç ayında insan kaynakları politikası belirlenecek ve izlenecektir.

Hedef 3.2.2013 yılı ilk altı ayına kadar kurum içi organizasyon yapısı ve görev tanımları tümden gözden geçirilecek ve gerektiğinde revize edilecektir.

Hedef 3.3.2014 yılının sonuna kadar “Çalışan Performans Yönetim Sistemi” kurulacaktır.

Stratejik Amaç 4. Bilişim Teknolojileri Yönetiminin Geliştirilmesi

Hedef 4.1.2013 yılının ilk üç ayında “Bilişim Teknolojileri Yönetim Politikası”  belirlenecektir.

Hedef 4.2.2013 yılının ikinci üç ayında Bilişim Teknolojileri konusunda Kurum içi “Bilişim Teknolojileri Durum Analizi” yapılacak ve analiz sonuçlarına göre belirlenen ihtiyaçların 2015 yılı sonuna kadar karşılanmasını sağlayacak “Bilişim Teknolojileri Gelişim Planı” hazırlanacaktır.

Hedef 4.3.2013 yılının ilk altı ayı içinde Bilişim Teknolojileri konusunda uzman 1 kişi istihdam edilecek ya da kurum dışı hizmet alınacaktır.

Hedef 4.4.2014 yılında Bilişim Teknolojileri Yönetimi konusunda “Acil Durum ve Risk Değerlendirme Planı” hazırlanacaktır.

Hedef 4.5.Oda, 2014 yılından başlayarak hizmetlerinin en az %50’sini 2016 yılı sonuna kadar dinamik ve interaktif kendi Web sitesi üzerinden verecektir.

Stratejik Amaç 5. Üye İlişkileri Yönetiminin Geliştirilmesi

Hedef 5.1.Oda, üye ihtiyaç, beklenti ve memnuniyetini,belirlenen kanallar yardımıyla sürekli izleyerek geribildirimlere göre önlem alacaktır.

Hedef 5.2.Oda, Personelini üyenin İhtiyaç ve Beklentilerini ivedilikle çözebilecek yetkinliğe kavuşturmak için eğitecektir.

Hedef 5.3.Üye bilgileri yılda bir kez güncelleştirilecektir.

Stratejik Amaç 6. Haberleşme ve Yayın Süreçlerinin Etkin Yönetilmesi

Hedef 6.1.Oda, kendisini tanıtmak, hizmetlerine ve başarılarına ilişkin; üyelerini ve iş âlemini bilgilendirmek amacıyla yerel ve ulusal medya ile ilişkilerini ortaya koyan bir “Haberleşme ve Yayınlar Politikası” tanımlayacaktır (2013 yılının Haziran ayına kadar).

Hedef 6.2.Oda, haberleşme ve yayın süreçlerinin yönetilmesinde performansını en iyi biçimde ortaya koyacaktır.

Hedef 6.3.Oda’nın periyodik olarak çıkarttığı bülteninde üyelerinin görüşlerine, örnek uygulamalarına ve başarı hikâyelerine yer verilecektir.

Stratejik Amaç 7. Proje Geliştirme ve Yönetme Kapasitesinin Geliştirilmesi

Hedef 7.1.Oda, proje geliştirme ve yönetme konusunda uzman bir elamanı istihdam edecektir (2013 yılının Haziran ayına kadar),

Hedef 7.2.Oda, Stratejik Destek Faaliyetleri sürecinde görev yapan çalışanlarına “Proje hazırlama”, “Proje Değerlendirme” ve “Proje Döngüsü Yönetimi” gibi konularda eğitimler aldıracaktır (2013 yılının sonuna kadar).

Hedef 7.3.Oda, 2016 yılına kadar Proje Geliştirme birimi kuracak ve yeterli personelle destekleyecektir.

Hedef 7.4.Oda, projelerinin etkinliklerini sürekli izleyecektir.

Stratejik Alan 2. HİZMETLER

Stratejik Amaç 8. Ana Hizmetlerin Geliştirilmesi

Hedef 8.1.Oda, üye sicil, ticaret sicil ve kıymetli evrak satışı ve belgelendirme işlemlerini, mevzuata aykırı olmayacakbiçimde, üyelerinin ihtiyaç ve beklentilerini karşılayacak ve en az %85 memnuniyet seviyesini sağlayacak biçimde geliştirecek ve sürdürecektir.

Hedef 8.2.Oda, yılda en az 2 kez olmak üzere, üyelerini ilgilendiren konularda ulusal/uluslararası fuar ve organizasyon etkinliklerine, üyeleriyle beraber, katılacaktır.

Stratejik Amaç 9. İş Geliştirme, Eğitim, Bilgi Hizmeti ve Danışmanlık Hizmetlerinin Geliştirilmesi

Hedef 9.1.Oda, her yıl üyelerine yeni iş süreçleri ve imkânları sunmak için araştırma yapacak ve sonuçları üyelerinin kullanımına sunacaktır.

Hedef 9.2.Üye ihtiyaçları doğrultusunda, üyenin talep ettiği eğitim konuları yıllık eğitim planına dâhil edilecek ve plan uygulanacaktır.

Hedef 9.3.Üyenin talep ettiği ekonomik ve ticari bilgilerin güncel olarak, öncelikli olarak Oda’nın dinamik web sitesi üzerinden erişilebilir kılınması sağlanacaktır.

Hedef 9.4.Üyenin talep ettiği danışmanlık hizmetlerinin etkin ve sağlıklı biçimde verilmesi sağlanacaktır (danışmanlık hizmeti Oda’nın kendi bünyesinden sağlanamıyorsa konsorsiyum ve/veya aracılık biçimde gerçekleşebilir).

Hedef 9.5.İş geliştirme, eğitim, bilgi ve danışmanlık hizmetlerinin kalite ve etkisini ölçecek ve geribildirimleri bu hizmet süreçlerinin iyileştirilmesi için kullanacaktır.

Stratejik Amaç 10. Politika ve Temsil Yeteneğinin Geliştirilmesi

Hedef 10.1.Oda, sürekli ve gerektiğinde sektörel ve bölgesel bazda ticari ve ekonomik sorunları belirleyecek, çözüm önerileri geliştirecek ve süreci izleyecektir.

Stratejik Alan 3. BÖLGESEL KALKINMADAKİ ROL

Stratejik Amaç 11. Bölgesel Gelişmeye Katkı Sağlanması

Hedef 11.1.Odabölgenin ekonomik gelişimine katkı sağlayacak politika/projeler üretecektir.

Hedef 11.2. Oda, ulusal ve uluslararası hibe ve teşvik mekanizmalarını araştırıp, üyelerini bilgilendirerek (gerekiyorsa danışmanlık hizmeti vererek) faydalanmalarını sağlayacaktır.

Hedef 11.3. Oda, Kamu-Özel Sektör-Üniversite-Sivil Toplum ortaklık kültürünü geliştirmek için politika geliştirecektir.

Hedef 11.4. Oda, bölgesel kalkınmanın planlı biçimde yürütülmesi için, karar alıcıların ihtiyacı olan (işsizlik, sanayi envanteri, şirketlerin dağılımı gibi)bölgesel ekonomik bilgilerin, sürekli ve güncel biçimde üretilmesine yönelik altyapıyı kuracaktır.

Stratejik Amaç 12. Sosyal Sorumluluk Anlayışının Geliştirilmesi

Hedef 12.1.Oda, 2013 yılının Haziran ayına kadar, mevzuata aykırı olmayacak biçimde, Sosyal Sorumluluk Politikasını hazırlayacak ve kamuoyuna duyuracaktır.

Hedef 12.2.Oda, 2014 yılına kadar, bölgesindeki son 10 yıl içinde gerçekleştirilen, sosyal sorumluluk projelerinin bir listesini ve etkilerini içeren bir rapor hazırlayacaktır. Her yılın başında, o yıl üstlenilecek sosyal sorumluluk alanları bu rapora göre Yönetim Kurulu’nca belirlenecektir.


 

 

4.8.        Stratejiler ve Performans Göstergeleri

Hedeflerin gerçekleştirilebilmesi için gerekli stratejiler belirlenmiş ve aşağıda liste halinde sunulmaktadır.

Her hedef için en az bir Performans Göstergesi (P.G.) belirlenirken, stratejilerin niteliğini düşürmemek adına, sadece gerekli olduğu durumlarda, hedefler için Stratejiler belirlenmiştir.

Stratejik Alan 1. KURUMSAL KAPASİTE

Stratejik Amaç 1:

Çağdaş Yönetim (İyi Yönetişim) Anlayışının Yerleştirilmesi

 

Hedef 1.1:

Seçim dönemi sonrasında (2013 Mart) yeni Yönetim Kurulu ve Meclis Üyeleri için 2013 Mart ayına kadar Oryantasyon programı hazırlanacak ve aynı yıl içinde programa göre eğitimler verilecektir.

 

 

P.G.1:

Oryantasyon Programı

 

 

P.G.2:

Oryantasyon Programı eğitim dokümanı

 

 

Hedef 1.2:

Meslek Komitelerinin etkin ve verimli çalışması sağlanacaktır.

 

 

P.G.1:

Eğitim sayısı

 

 

P.G.1:

Nitelikli rapor sayısı

 

Strateji 1.2.1:

Meslek Komitelerinin çalışma usul ve esasları incelenerek etkinlik ve verimliliğin sağlanması için revize edilir.

 

Strateji 1.2.2:

Her bir Meslek Komitesinin üyeleriyle ilişkilerinin güçlendirilmesi için web sayfası, forum, mail listeleri gibi teknolojik araçlar hazırlanır ve bunların verimli kullanımı için üyelere eğitim ve destek verilir.

 

Strateji 1.2.3:

Meslek komitelerinin nitelikli bir biçimde belirlemiş olduğu ve yönetimin onayladığı sektörel sorunlar ve çözüm önerileri ilgili mercilere iletilir ve çözüm süreci izlenir.

 

 

Hedef 1.3:

Oda’da Kurumsal Yönetim İlkeleri, 2016 yılı sonuna kadar aşamalı bir şekilde uygulanacaktır.

 

 

P.G.1:

Her yıl verilen eğitim sayısı

 

 

P.G.2:

Kurumsal Yönetim İlkeleri konusunda üye memnuniyet düzeyi

 

 

P.G.3:

Kıyaslama (Benchmarking) sonuç raporu

 

Strateji 1.3.1:

Tüm çalışanlara ve Yönetim Kademesine yılda en az bir eğitim verilir.

 

Strateji 1.3.2:

Üye Memnuniyeti Anketinde Kurumsal Yönetim İlkelerinin Oda’daki uygulama düzeyi sorgulanır.

 

Strateji 1.3.3:

Ulusal bazda, Kurumsal Yönetim İlkeleri konusunda iyi uygulamaya sahip, seçilen bir Oda ile Kıyaslama (Benchmarking) yapılır.

 

 

Hedef 1.4:

Oda’nın kurumsallaşmasının güçlendirilmesi için ISO 9001 Toplam Kalite Yönetim Sisteminin %100 uygulanması sağlanacaktır.

 

 

P.G.1:

İç ve Dış tetkiklerde “sıfır majör” ve  “sıfır minör” hata sayısı.

 

 

P.G.2:

Kurumsallaşmanın sağlanıp sağlanamadığına ilişkin üye ve paydaş görüşleri

 

 

P.G.3:

Kıyaslama Raporu

 

 

P.G.4:

Kıyaslama sonucunda katma değer yaratan yöntem sayısı

 

Strateji 1.4.1:

Kurumsallaşmanın sağlanması için, konunun uzmanı 2 kişilik çalışma grubu oluşturulur. Bu grup belli periyotlarda (çalıştay veya atölye çalışması gibi) etkin faaliyetler yürütür.

 

Strateji 1.4.2:

Kurumsallaşma açısından en iyi uygulamaya sahip seçilen bir Oda ile Kıyaslama yapılır.

 

 

 

Stratejik Alan 1. KURUMSAL KAPASİTE

Stratejik Amaç 2:

Mali yönetimin geliştirilmesi

 

Hedef 2.1:

2013 yılının ilk üç ayında mali yönetim politikası (Fon Yönetimi, Risk Yönetimi, harcama yetkilileri ve bütçe talimatı dikkate alınarak) belirlenecek ve izlenecektir.

 

 

P.G.1:

İlgili konuda yapılan toplantı sayısı / en az 2 toplantı

 

 

P.G.2:

Politika Dokümanı / %100

 

 

P.G.3:

Belirlenen politikaya uyum düzeyi (Hedeflenen ve Gerçekleşen arasındaki sapma)

 

Strateji 2.1.1:

Oda’nın Mali Politikası, Yönetim kademesi ve konu uzmanı ile birlikte belirlenir.

 

 

Hedef 2.2:

2013 yılı içinde, Mali konularda yetkin,  en az 1 uzman istihdam edilecek ya da bu sağlanamıyorsa hizmet satın alınacaktır.

 

 

P.G.1:

Uzman kişi ya da hizmet sözleşmesi sayısı

 

Strateji 2.2.1:

Uzman, bütçe planı, fon, portföy ve risk yönetimi konularında uzman, finansal verileri derleme, analiz etme ve politika geliştirme yeteneğine sahip kişi olmalı.

 

 

Hedef 2.3:

Oda, gelirlerini kontrollü bir biçimde her yıl en az %10 artıracaktır.

 

 

P.G.1:

Stratejik plan maliyetinin bütçe planında yer alması.

 

 

P.G.2:

Üye memnuniyet düzeyi / en az bir önceki yıl kadar

 

Strateji 2.3.1:

Yıllık bütçe planı; ilgili yıla ait stratejik plan maliyetini içerecek şekilde hazırlanır.

 

Strateji 2.3.2:

AB ve Kalkınma Ajansı projeleri hazırlanır.

 

Strateji 2.3.3:

Portföy (Fon) yönetimi uygulanır.

 

Strateji 2.3.4:

Gayrimenkul yönetimi uygulanır.

 

Strateji 2.3.5:

Gider tasarrufu sağlanır.

 

Strateji 2.3.6:

Gelir artırıcı faaliyetler (2015 yılına kadar iktisadi bir işletme kurularak eğitim, danışmanlık ve bilgi hizmeti verilmesi) uygulanır.

 

Strateji 2.3.7:

Üyelerin gelirlerini artıracak uygulamalar yapılır (munzam gelirlerde artışı sağlamak için).

 

 

Hedef 2.4:

Mali kaynakların yönetiminin izlenmesi ve kontrolü için mali bilgiler güncel ve doğru bir biçimde veritabanında tutulacaktır.

 

 

P.G.1:

Mali verilere ilişkin veritabanı

 

 

P.G.2:

Meclis ve Yönetim tarafından incelenen “Mali Bilgi Raporu”

 

             

 

Stratejik Alan 1. KURUMSAL KAPASİTE

Stratejik Amaç 3:

İnsan Kaynakları Yönetiminin Geliştirilmesi

 

Hedef 3.1:

2013 yılının ilk üç ayında insan kaynakları politikası belirlenecek ve izlenecektir.

 

 

P.G.1:

Toplantı sayısı/ en az 2 toplantı

 

 

P.G.2:

Politika dokümanı

 

 

P.G.3:

Belirlenen politikaya uyum düzeyi (Hedeflenen ve gerçekleşen arasındaki sapma)

 

Strateji 3.1.1:

Oda’nın İnsan Kaynakları Politikası; Yönetim ve çalışanlarla birlikte, Meslek Komiteleri ile Stratejik Paydaşların da katıldığı, Beyin fırtınası gibi Karar Verme Tekniklerinin uygulanmasıyla belirlenir.

 

 

Hedef 3.2:

2013 yılı ilk altı ayına kadar kurum içi organizasyon yapısı ve görev tanımları tümden gözden geçirilecek ve gerektiğinde revize edilecektir.

 

 

P.G.1:

Organizasyon şeması

 

 

P.G.2:

Organizasyon görev tanımları

 

 

Hedef 3.3:

2014 yılının sonuna kadar “Çalışan Performans Yönetim Sistemi” kurulacaktır.

 

 

P.G.1:

Çalışan Performans Değerlendirmesi

 

 

P.G.2:

Sonuçların eğitim planına girdi teşkil etmesi

 

Strateji 3.3.1:

Çalışan Performans Yönetim Sistemi’nin kurulması için danışmanlık hizmeti alınır.

 

  

Stratejik Alan 1. KURUMSAL KAPASİTE

Stratejik Amaç 4:

Bilişim Teknolojileri Yönetiminin Geliştirilmesi

 

Hedef 4.1:

2013 yılının ilk üç ayında “Bilişim Teknolojileri Yönetim Politikası”  belirlenecektir.

 

 

P.G.1:

İlgili konuda yapılan toplantı sayısı / en az 1 toplantı

 

 

P.G.2:

Politika Dokümanı / %100

 

Strateji 4.1.1:

Oda’nın Bilişim Teknolojileri Politikası; Yönetim Kademesi ve konunun uzmanlarıyla belirlenir.

 

 

Hedef 4.2:

2013 yılının ikinci üç ayında Bilişim Teknolojileri konusunda Kurum içi “Bilişim Teknolojileri Durum Analizi” yapılacak ve analiz sonuçlarına göre belirlenen ihtiyaçların 2015 yılı sonuna kadar karşılanmasını sağlayacak “Bilişim Teknolojileri Gelişim Planı” hazırlanacaktır.

 

 

P.G.1:

Bilişim Teknolojileri Durum Analizi”        raporu

 

 

P.G.2:

“Bilişim Teknolojileri Gelişim Planı”

 

 

Hedef 4.3:

2013 yılının ilk altı ayı içinde Bilişim Teknolojileri konusunda uzman 1 kişi istihdam edilecek ya da kurum dışı hizmet alınacaktır.

 

 

P.G.1:

Uzman kişi ya da hizmet sözleşmesi sayısı.

 

 

Hedef 4.4:

2014 yılında Bilişim Teknolojileri Yönetimi konusunda “Acil Durum ve Risk Değerlendirme Planı” hazırlanacaktır.

 

 

P.G.1:

Acil Durum ve Risk Değerlendirme Planı

 

 

Hedef 4.5:

Oda, 2014 yılından başlayarak hizmetlerinin en az %50’sini 2016 yılı sonuna kadar dinamik ve interaktif kendi Web sitesi üzerinden verecektir.

 

 

P.G.1:

Web üzerinden verilen hizmet oranı

 

 

P.G.2:

Üye memnuniyet oranı / (%95)

 

  

Stratejik Alan 1. KURUMSAL KAPASİTE

Stratejik Amaç 5:

Üye İlişkileri Yönetiminin Geliştirilmesi

 

Hedef 5.1:

Oda, üye ihtiyaç, beklenti ve memnuniyetini aşağıda verilen kanallar yardımıyla sürekli izleyerek geribildirimlere göre önlem alacaktır.

 

 

5.1.1.

Üye ihtiyaç, beklenti ve memnuniyet anketi / ilki 2013 yılının ilk 3 ayında olmak üzere yılda en az 1 kez.

 

 

5.1.2.

Meslek komiteleri raporları/ Ayda bir kez

 

 

5.1.3.

Üye şikâyet ve önerileri / sürekli

 

 

P.G.1:

Üye ihtiyaç Beklenti Memnuniyet Anketi katılım oranı / %60

 

 

P.G.2:

Üye Memnuniyet düzeyi / %85

 

 

P.G.3:

Üye İhtiyaç, Beklenti ve Memnuniyet Analizi raporları

 

 

P.G.4:

Çözüm Önerileri Raporu / Y.K. Kararları

 

 

Hedef 5.2:

Oda, Personelini üyenin İhtiyaç ve Beklentilerini ivedilikle çözebilecek yetkinliğe kavuşturmak için eğitecektir.

 

 

P.G.1:

Gerçekleşen eğitim sayısı / planlanan eğitim ayısı

 

Strateji 5.2.1.:

Verilecek eğitimlerin konusu, çözüm önerileri raporuna göre belirlenir ve yıllık eğitim planına dâhil edilir.

 

 

Hedef 5.3:

Üye bilgileri yılda bir kez güncelleştirilecektir.

 

 

P.G.1:

Güncellenen üye bilgisi veritabanı

 

  

Stratejik Alan 1. KURUMSAL KAPASİTE

Stratejik Amaç 6:

Haberleşme ve Yayın Süreçlerinin Etkin Yönetilmesi

 

Hedef 6.1:

Oda, kendisini tanıtmak, hizmetlerine ve başarılarına ilişkin; üyelerini ve iş âlemini bilgilendirmek amacıyla yerel ve ulusal medya ile ilişkilerini ortaya koyan bir “Haberleşme ve Yayınlar Politikası” tanımlayacaktır (2013 yılının Haziran ayına kadar).

 

 

P.G.1:

Politika dokümanı

 

 

P.G.2:

Belirlenen politikaya uyum düzeyi (hedeflenen ile gerçekleşen arasındaki sapma)

 

Strateji 6.1.1:

Oda’nın Haberleşme ve Yayın Politikası; Yönetim ve çalışanlarla birlikte, Meslek Komiteleri ve stratejik paydaşların katılımıyla, Beyin Fırtınası gibi Karar Verme Tekniklerinin uygulanmasıyla belirlenir.

 

 

Hedef 6.2:

Oda, haberleşme ve yayın süreçlerinin yönetilmesinde performansını en iyi biçimde ortaya koyacaktır.

 

 

P.G.1:

Kayıt altına alınan dokümanlar.

 

 

P.G.2:

Yıllık İstatistikler

 

Strateji 6.2.1:

Yerel ve ulusal medya ile ilişkilerini kanıtlayan tüm dokümanlar (basın toplantısı, basın bülteni, haber kupürleri, video kayıtları gibi) kayıt altına alınır ve istatistikleri yıllık olarak tutulur.

 

 

Hedef 6.3:

Oda’nın periyodik olarak çıkarttığı bülteninde üyelerinin görüşlerine, örnek uygulamalarına ve başarı hikâyelerine yer verilecektir.

 

 

P.G.1:

Bültende üyelerinin görüşleri, örnek uygulamaları ve başarı hikâyelerini içeren haber sayısı

 

 


 

 

 

Stratejik Alan 1. KURUMSAL KAPASİTE

Stratejik Amaç 7:

Proje Geliştirme ve Yönetme Kapasitesinin Geliştirilmesi

 

Hedef 7.1:

Oda, proje geliştirme ve yönetme konusunda uzman bir elamanı istihdam edecektir (2013 yılının Haziran ayına kadar).

 

 

P.G.1:

Uzman istihdamı

 

 

Hedef 7.2:

Oda, Stratejik Destek Faaliyetleri sürecinde görev yapan çalışanlarına “Proje hazırlama”, “Proje Değerlendirme” ve “Proje Döngüsü Yönetimi” gibi konularda eğitimler aldıracaktır (2013 yılının sonuna kadar).

 

 

P.G.1:

Eğitim alan çalışan sayısı

 

 

P.G.2:

Alınan eğitim sayısı

 

 

Hedef 7.3:

Oda, 2016 yılına kadar Proje Geliştirme birimi kuracak ve yeterli personelle destekleyecektir.

 

 

P.G.1:

Kurulan birim

 

 

P.G.2:

Birimde çalışan sayısı

 

 

Hedef 7.4:

Oda, projelerinin etkinliklerini sürekli izleyecektir.

 

 

P.G.1:

İzlenen etkinlik sayısı (İzleme Değerlendirme Raporu)

 

 

P.G.1:

İyileştirme sayısı (düzeltici faaliyet sayısı)

 

 


 

 


 

Stratejik Alan 2. HİZMETLER

Stratejik Amaç 8:

Ana Hizmetlerin Geliştirilmesi

 

Hedef 8.1:

Oda, üye sicil, ticaret sicil ve kıymetli evrak satışı ve belgelendirme işlemlerini, mevzuata aykırı olmayacak biçimde, üyelerinin ihtiyaç ve beklentilerini karşılayacak ve en az %85 memnuniyet seviyesini sağlayacak biçimde geliştirecek ve sürdürecektir.

 

 

P.G.1:

Üye İhtiyaç, Beklenti ve Memnuniyet Anketi / %85

 

 

P.G.2:

Üye şikâyet ve önerileri

 

Strateji 8.1.1:

Stratejik Hedef 5.1’de tanımlanan Üye İhtiyaç, Beklenti ve Memnuniyet Anketinde Ticaret Sicili İşlemleri sorgulanır. Sonuçlara göre iyileştirme çalışmaları planlanır.

 

Strateji 8.1.2:

Üye Şikâyet ve Öneri formları değerlendirilir. Sonuçlara göre iyileştirme çalışmaları planlanır.

 

 

Hedef 8.2:

Oda, yılda en az 2 kez olmak üzere, üyelerini ilgilendiren konularda ulusal/uluslararası fuar ve organizasyon etkinliklerine, üyeleriyle beraber, katılacaktır.

 

 

P.G.1:

Katılınan ulusal/uluslararası fuar ve organizasyon sayısı

 

Strateji 8.2.1:

Ulusal ve Uluslararası fuarlar ve organizasyonlar takip edilir.

Uygun olanlar belirlenir.

Destek sağlayacak kurumlardan destek alınır.

Yönetimin onayı alınır.

Üyelere duyurulur.

Katılım sağlanır.

Katılınan fuar veya organizasyonun verimliliği (elde dilen fayda) ölçülür.

Bir sonraki katılımda bu sonuçlardan faydalanılır.

 

 


 

 

 


 

Stratejik Alan 2. HİZMETLER

Stratejik Amaç 9:

İş Geliştirme, Eğitim, Bilgi Hizmeti ve Danışmanlık Hizmetlerinin Geliştirilmesi

 

Hedef 9.1:

Oda, her yıl üyelerine yeni iş süreçleri ve imkânları sunmak için araştırma yapacak ve sonuçları üyelerinin kullanımına sunacaktır.

 

 

P.G.1:

Araştırma raporları

 

 

P.G.2:

Araştırma Raporlarının sonuçlarını üyelerinin kullanımına sunduğu etkinlik (toplantı, uyuru gibi) sayısı

 

Strateji 9.1.1:

Bölgenin özellikleri dikkate alınır ve sektörel bazda teknolojik gelişmeler sürekli izlenir.

 

 

Hedef 9.2:

Üye ihtiyaçları doğrultusunda, üyenin talep ettiği eğitim konuları yıllık eğitim planına dâhil edilecek ve plan uygulanacaktır.

 

 

P.G.1:

Gerçekleşen eğitim sayısı / planlanan eğitim sayısı

 

 

P.G.2:

Üyelerin “İhtiyaç, Beklenti ve Memnuniyet Anketi”ne katılım oranı

 

Strateji 9.2.1:

Üyenin ihtiyaçları ve talep ettiği eğitim konuları Stratejik Hedef 5.1’de verilen kanallar aracılığı ile belirlenir.

 

 

Hedef 9.3:

Üyenin talep ettiği ekonomik ve ticari bilgilerin güncel olarak, öncelikli olarak Oda’nın dinamik web sitesi üzerinden erişilebilir kılınması sağlanacaktır.

 

 

P.G.1:

Sunulan bilgi sayısı / üyenin talep ettiği bilgi sayısı

 

 

P.G.2:

Üyelerin “İhtiyaç, Beklenti ve Memnuniyet Anketi”ne katılım oranı

 

Strateji 9.3.1:

Üyenin ihtiyaçları ve talep ettiği ekonomik ve ticari bilgiler  Stratejik Hedef 5.1’de verilen kanallar aracılığı ile belirlenir.

 

 

Hedef 9.4:

Üyenin talep ettiği danışmanlık hizmetlerinin etkin ve sağlıklı biçimde verilmesi sağlanacaktır (danışmanlık hizmeti Oda’nın kendi bünyesinden sağlanamıyorsa konsorsiyum ve/veya aracılık biçimde gerçekleşebilir).

 

 

P.G.1:

Gerçekleşen danışmanlık hizmeti / talep edilen danışmanlık hizmeti

 

Strateji 9.4.1:

Üyenin talep ettiği danışmanlık hizmetleri, Stratejik Hedef 5.1’de verilen kanallar aracılığı ile belirlenir.

 

 

Hedef 9.5:

İş geliştirme, eğitim, bilgi ve danışmanlık hizmetlerinin kalite ve etkisini ölçecek ve geribildirimleri bu hizmet süreçlerinin iyileştirilmesi için kullanacaktır.

 

 

P.G.1:

Hizmet süreçleri sonunda uygulanan anket sonuçları

 

 

P.G.2:

İşleme konulan geri bildirim sayısı / toplam geri bildirim sayısı

 

Strateji 9.5.1:

Hizmet süreçleri sonunda iş kalitesini ve etkisini ölçecek anket hazırlanır ve değerlendirilir.

 

 


 

Stratejik Alan 2. HİZMETLER

Stratejik Amaç 10:

Politika ve Temsil Yeteneğinin Geliştirilmesi

 

Hedef 10.1:

Oda, sürekli ve gerektiğinde sektörel ve bölgesel bazda ticari ve ekonomik sorunları belirleyecek, çözüm önerileri geliştirecek ve süreci izleyecektir.

 

 

P.G.1:

Çözüm öneri raporu

 

 

P.G.2:

Çözüm sayısı / sorun sayısı

 

Strateji 10.1.1:

Ticari ve ekonomik sorunların belirlenmesinde anket, toplantı, iletişim ağı gibi belirli yöntemler kullanılır.

 

Strateji 10.1.2:

Üretilen çözüm önerileri uygun yöntemler ile (yazı, medya, toplantı gibi araçlar) kilit karar alıcılara iletilir ve çözüm süreci izlenir.

 

 


 

Stratejik Alan 3. BÖLGESEL KALKINMADAKİ ROL

Stratejik Amaç 11:

Bölgesel Gelişmeye Katkı Sağlanması

 

Hedef 11.1:

Oda bölgenin ekonomik gelişimine katkı sağlayacak politika/projeler üretecektir.

 

 

P.G.1:

Geliştirilen Proje/Politika sayısı

 

 

P.G.1:

Toplantı sayısı

 

Strateji 11.1.1:

Üye ve paydaşlarla ortak akıl, arama konferansı benzeri toplantılar yapılır.

 

 

Hedef 11.2:

Oda, ulusal ve uluslararası hibe ve teşvik mekanizmalarını araştırıp, üyelerini bilgilendirerek (gerekiyorsa danışmanlık hizmeti vererek) faydalanmalarını sağlayacaktır.

 

 

P.G.1:

Hibe ve teşviklerden yararlanan üye sayısının bir önceki yıla göre artış oranı

 

 

Hedef 11.3:

Oda, Kamu-Özel Sektör-Üniversite-Sivil Toplum ortaklık kültürünü geliştirmek için politika geliştirecektir.

 

 

P.G.1:

Toplantı sayısı

 

Strateji 11.3.1:

Kamu, Özel sektör, sivil toplum ve akademik camia ile belirli periyotlarda vizyon toplantıları yapılır.

 

 

 

 

 

Hedef 11.4:

Oda, bölgesel kalkınmanın planlı biçimde yürütülmesi için, karar alıcıların ihtiyacı olan (işsizlik, sanayi envanteri, şirketlerin dağılımı gibi) bölgesel ekonomik bilgilerin, sürekli ve güncel biçimde üretilmesine yönelik altyapıyı kuracaktır.

 

 

P.G.1:

Odanın ürettiği bölgesel ekonomik göstergeler

 

 

P.G.2:

Odanın üretilmesine katkı sağladığı bölgesel ekonomik göstergeler

 

 

P.G.3:

Bölgesel ekonomik bilgilerin üretildiği veritabanı sayısı

 

 


 

Stratejik Alan 3. BÖLGESEL KALKINMADAKİ ROL

Stratejik Amaç 12:

Sosyal Sorumluluk Anlayışının Geliştirilmesi

 

Hedef 12.1:

Oda, 2013 yılının Haziran ayına kadar, mevzuata aykırı olmayacak biçimde, Sosyal Sorumluluk Politikasını hazırlayacak ve kamuoyuna duyuracaktır.

 

 

P.G.1:

Kamuoyuna duyurulmuş Sosyal Sorumluluk Politikası

 

 

Hedef 12.2:

Oda, 2014 yılına kadar, bölgesindeki son 10 yıl içinde gerçekleştirilen, sosyal sorumluluk projelerinin bir listesini ve etkilerini içeren bir rapor hazırlayacaktır. Her yılın başında, o yıl üstlenilecek Sosyal sorumluluk alanları bu rapora göre Yönetim Kurulu’nca belirlenecektir.

 

 

P.G.1:

Sosyal Sorumluluk projeleri raporu

 

 


 

4.9.        Yozgat Ticaret ve Sanayi Odası’nınKurumsal Performans Göstergeleri

 

Tablo 5. Yozgat Ticaret ve Sanayi Odası’nın Genel Hizmet (Süreç) Performans ÖlçümTablosu

       
               

Temel süreçler

Performans Konusu

Performans Göstergesi

Performans Ölçme Yöntemi

Performans Hedefi

 

 

 

 

 

2013

2014

2015

2016

 

1.       Operasyonel Hizmetler Süreci“Ticaret Sicil”, “Oda Muamelat/ Sicil” ve “Kıymetli Evrak Satışı ve Belgelendirme”

Operasyonel Hizmetler Süreci ile verilen hizmetlerin kalitesi

Hizmetleri alanın (Üyenin) Memnuniyet oranı

Anket/hizmet

80%

85%

90%

95%

 

Operasyonel Hizmetler Süreci ile verilen hizmetlerin verimliliği

Hizmetlerin web ortamına aktarılma oranı

Analiz, Rapor/hizmet

20%

30%

50%

75%

 

2.       Taktik Hizmetler Süreci
“İletilişim Ağı”, Politika ve Temsil”, İş Geliştirme, Eğitim, Bilgi, Danışmanlık ve Destek”

Taktik Hizmetler Süreci ile verilen hizmetlerin kalitesi

Hizmetleri alanın (Üyenin) Memnuniyet oranı

Anket/hizmet

80%

85%

90%

95%

 

Taktik Hizmetler Süreci ile verilen hizmetlerin verimliliği

Bir önceki yıla göre; “İletişim Ağı”, “Politika ve Temsil”, “İş Geliştirme,Eğitim, Bilgi, Danışmanlık ve Destek” hizmetleri sayısı artış oranı

Analiz, Rapor/hizmet

2%

3%

5%

5%

 

                       

 

Temel süreçler

Performans Konusu

Performans Göstergesi

Performans Ölçme Yöntemi

Performans Hedefi

 

 

 

 

2013

2014

2015

2016

3.       Stratejik Destek Faaliyetleri Süreci
“İyi Yönetişim”, “Araştırma, Geliştirme, Planlama ve Kaynakların Yönetimi”, “Haberleşme ve Yayınlar”, “Bilişim Teknolojileri Kullanımı”, “Üye İlişkileri Yönetimi”, “Proje Geliştirme ve Yönetimi”

Proje verimliliği

Proje kabul oranı

Başvurulan proje sayısı / kabul edilen proje sayısı

30%

50%

75%

90%

Haberleşme ve Yayınlar

TOBB Oda/Borsa Akreditasyon Kriterleri Madde 1.5.

 

85%

90%

95%

100%

Bilişim Teknolojileri Kullanımı

TOBB Oda/Borsa Akreditasyon Kriterleri Madde 1.6.

(Araştırma, Rapor/Fuar)
Fuara giden sayısı / Bağlantı gerçekleştiren sayısı

1%

3%

5%

10%

Üye İlişkileri Yönetimi

TOBB Oda/Borsa Akreditasyon Kriterleri Madde 1.7.

Anket

25%

30%

40%

75%

Araştırma, Geliştirme faaliyetleri

Araştırma Sayısı

Talep edilen Araştırma sayısı / Gerçekleştirilen Araştırma sayısı

2%

5%

20%

50%

Sosyal Sorumluluk Projeleri

Proje sayısı

 Bir önceki yıla göre artış sayısı

2

3

3

4

4.       Klasik Destek Faaliyetleri Süreci
“İdari işler”, “Mali işler” ve “Bilişim hizmetleri”

Klasik Destek Faaliyetleri Süreci ile verilen hizmetlerin kalitesi

İç müşterinin (çalışanların) ve üyenin (temizlik,satınalma, tedarikçi ilişkileri vb.) Memnuniyet oranı

Anket

85%

90%

95%

100%

Bilişim faaliyetleri

Odanın bilişim teknolojileri kullanım düzeyi

Analiz, Rapor

20%

30%

50%

75%

 


 

5.    MALİYETLENDİRME

MALİYET TABLOSU

 

YILLIK İŞ PLANLARI

 

2013

2014

2015

2016

 

2013

 

2014

 

2015

 

2016

Stratejik Amaç 1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Hedef 1.1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Hedef 1.2

500

500

500

500

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Strateji 1.2.1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Strateji 1.2.2.

500

500

500

500

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Strateji 1.2.3.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Hedef 1.3

600

600

600

600

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Strateji 1.3.1.

100

100

100

100

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Strateji 1.3.2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Strateji 1.3.3.

500

500

500

500

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Hedef 1.4

0

0

0

0